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Co-Creation Kriterien

Co-Creation-Kriterien zum systematischen Einsatz von Kundenressourcen

Die aus den vorangegangenen Kapiteln geschilderten Erkenntnisse gewähren eine geeignete Systematisierung der relevanten Kriterien in unternehmerischen Entscheidungen in Bezug zu den Gestaltungsbereichen Marke, Marketing und Innovation. Darunter sind zunächst die Ebenen der Ökosysteme aufzugreifen, die aus der Mikroebene (Anbieter –Kunde), Mesoebene (Netzwerke) und Makroebene (Gesellschaft) hervorgehen.[1] Als weiteres Kriterium wird der Themenbezug der Aktivitäten nach ihrem Spektrum gemäß Heinonen et al. klassifiziert.[2] Hierzu werden die Bereiche in Kernaktivitäten (basiert auf Leistungen des Anbieters, wie Finanzprodukte, Finanzberatung bei Kreditinstituten), verbundene Aktivitäten (die mit Kernaktivitäten im Zusammenhang stehen, bspw. Wohnen, Absicherung, Altersvorsorge, Sicherheit) und unverbundene Aktivitäten (die keinen Bezug zu anbieterseitigen Leistungen beinhalten, bspw. Interessen, Weltbild, Lebensstile wie Sport, Gesundheit, Erlebnis, Nachhaltigkeit etc.) unterschieden. Die Zuordnung der Ressourcenarten (soziale Ressourcen, kulturelle Ressourcen sowie Wissensressourcen schließen als weiteres Kriterium an. Des Weiteren werden die Partizipationsgrade nach Picot et al.[3] sowie die Entscheidungsgrade in Anlehnung an Schreyögg und Geiger[4] als weitere Kriterien dargestellt. Der Aktivitätsgrad wird als weiteres Kriterium herangezogen, dessen Ausprägungen nach niedriger, mittlerer und hoher Ausprägung bestimmt werden. Der Aktivitätsgrad ist hinsichtlich der Aufgabenverteilung entlang der Isoleistungslinie darstellbar und bewirkt, in Bezug auf die zuvor angeführten Kriterien, vielfältige Substitutionsprozesse zwischen Anbietern und Kunden. Beruhend auf der Rollentheorie liegen Kundentypen aus vielfältigen Einsatzfeldern und Rollenzuweisungen vor, die als weiteres Kriterium eingesetzt werden.

Tabelle: Klassifizierungsschema Co-Creation

 

Partizipationsgrad

Unter Partizipation wird die Mitwirkung der Bürger an sämtlichen lebensdienlichen Prozessen verstanden. Partizipation ist demnach eine fundamentale Bedingung der demokratischen Gestaltungselemente und fließt neben der gesellschaftlichen Makro-Ebene (z. B. im Rahmen von Bürgerentscheiden) auf die Meso-Ebene der Organisationen als wesentliche Träger des gesellschaftlichen Wandels bis hin zur individuellen Mikro-Ebene (z. B. in der Familie) ein. Partizipationsansätze werden unter Mitarbeitern als relevantes Verfahren eingesetzt, die in flache Hierarchien münden und die aktive Beteiligung der organisationalen Steuerungs- und Entscheidungsprozesse fördern.[1] Zahlreiche interdisziplinäre Ansätze der Partizipation in Organisationen lassen sich aus den Erziehungs-, Politik- und Wirtschaftswissenschaften sowie aus der Soziologie, Psychologie und Pädagogik feststellen.[2] Partizipation in Organisationen kann durch Einzelakteure und Gruppen in organisationsrelevanten Entscheidungsprozessen vollzogen werden, die eine Anpassung von unterschiedlichen Hierarchieebenen erfordern.[3] Daher kann die Partizipation in Organisationen auch als ein wesentliches Führungsthema eingeordnet werden, das die Machtverhältnisse auf den Prüfstand stellt. Dabei werden Führung und Partizipation nicht als gegenläufige Ziele verstanden, sondern deren Balance zwischen Einzelentscheidungen aus der Führungsebene und der kollektiven Entscheidung unter Hinzuziehung weiterer Akteure.[4]

 

Die Partizipation weist jedoch in empirischer Hinsicht sehr heterogene Erscheinungen auf. Infolgedessen eignen sich nach Arnstein unterschiedliche Stufen der Partizipation, die eingangs durch den Austausch der Informationen einhergehen und zu Phasen der Mitsprache, Mitbeteiligung, Mitentscheidung werden, um zuletzt die Möglichkeit der Selbstverwaltung zu bieten.[5] Je nach Interaktionsform werden verschiedene Partizipationsstufen umgesetzt und das Ausmaß der Beteiligung an Entscheidungen angepasst.[6] Besonders komplexe Aufgaben, die mannigfaltiges Wissen heterogener Akteure erfordern, um die Aufgaben aus unterschiedlichen Blickwinkeln zu betrachten, sind durch die Partizipation besser zu bewältigen.[7]

 

Zur Beteiligung an unternehmerischen Entscheidungsprozessen eignet sich ein Modell von Picot et al., welches in Anlehnung an Hill et al. nach sechs Partizipationsgraden gegliedert ist.[8] Die Autoren beziehen sich hierbei auf innerbetriebliche Instanzen, die jedoch nach Auffassung des Verfassers dieser Arbeit auch auf Kunden ausgerichtet werden sollten. Durch die Partizipation an Entscheidungsprozessen können Informationsasymmetrien unter den handelnden Akteuren verringert werden. Zudem wird eine durch die frühzeitige Einbindung von diversifiziertem Wissen frühzeitig fehlerhafte Entscheidung vermieden. Daneben wird den Entscheidungsteilnehmern eine erhöhte Motivation attestiert.[9] Die Partizipation an Entscheidungen setzt bereits in vorgelagerten Phasen der finalen Entscheidung, bspw. durch die Anhörung und Beratung, an und verläuft über die Meinungsbildung auf Phasen der Mitentscheidung, Veto-Recht bis hin zur Selbstabstimmung der teilnehmenden Akteure.[10]

 

Die Phasen der Partizipation werden im Folgenden im Sinne der vorliegenden Arbeit mit weiteren Ausführungen näher erläutert. Die Phase der Anhörung beinhaltet die reine Vermittlung von Informationen auf spezifische Fragestellungen. Die Themen sind oftmals anbieterseitig initiiert und daher überwiegend vorbestimmt. So gesehen stellen Umfragen ein gängiges Mittel hierzu dar. Dagegen wird die Phase der Beratung weiter gefasst. Sie setzt an konkreten Themen / Projekten an, die vom Anbieter initiiert werden. Die Kundenbeiträge liefern für den Anbieter wertvolle Hinweise aus dem Kundenblickwinkel, die inhaltlich tiefergreifend in den spezifischen Themen behandelt werden. Die Phase der Meinungsbildung ist inhaltlich offener gefasst. Hierbei können höhere Einflüsse der Kunden ermöglicht werden, indem sie die Inhalte und Themen aus Kundensicht umfassend darlegen können. Beim Übergang auf die Phase der Mitentscheidung werden die Stimmen der Beteiligten im Entscheidungsergebnis miteinbezogen. Die Themenschwerpunkte können anbieterseitig vorbestimmt oder durch Kundeninitiativen entstanden sein. Zur Konzeption eines Wahlformats wird vorgeschlagen, die Arten, Formen und Gewichtungen der Stimmen transparent zu gestalten. Dagegen beinhaltet das Veto-Recht eine Mitentscheidung im Sinne eines Widerspruchs. Hierzu eignen sich Themen, deren Spezifizierung weiter fortgeführt und gestaltet werden kann. Darunter können Auswahlentscheidungen fallen, die unter Nutzung eines Vetorechts mehr Gewicht bei einer ablehnenden Haltung aufzeigen und in das Bewertungsergebnis einfließen. Die ausgeprägteste Form der partizipativen Entscheidungsrechte wird der Selbstabstimmung zugesprochen. Sie führt zu autonomen Entscheidungen der Beteiligten (Einzel- oder Kollektiventscheidungen), die losgelöst vom Einfluss des Anbieters durchgeführt werden. Infolgedessen ist diese Phase inhaltlich so zu gestalten, dass eine Umsetzung durch den Anbieter möglich sein muss.

 

 

 

     Abbildung: Partizipationsgrade

      (Quelle: Picot et al., 2015, S. 316; Picot et al., 2020, S. 85 in Anlehnung an Hill et al., 1994, S. 259)

 

Entscheidungsgrad

Um die Kundenerwartungen bestmöglich zu erfüllen, sind Informationen sowohl in vertikaler wie auch horizontaler Form transparent zu gestalten und die Entscheidungsflexibilität auf der untersten Ebene der Hierarchie anzusetzen.[12] Die Phasen der Entscheidungsfindung des Kaufverhaltens von Konsumenten lassen sich in die Vorkaufs-, Kauf- sowie die Nachkaufphase unterscheiden.[13] Konkret sind sie in Phasen der Problemerkennung, Informationssuche, Bewertung von Alternativen, Produktauswahl und Bewertung nach dem Kauf an den klassischen Entscheidungsprozess angelehnt. Dieser lineare Ansatz wird jedoch in der Praxis kaum in stringenter Form beobachtet. Es liegen bspw. sprunghafte Verläufe vor, wobei die Verbraucher auch mehrere Phasen simultan durchlaufen.[14]

 

Eilenberger differenziert im Bankwesen neben Organisationsentscheidungen (koordinierende Entscheidungen zur Ausrichtung des Kreditinstituts an Umfeldveränderungen, strukturbedingte Entscheidungen in der Organisationsstruktur und Einteilung der Aufgaben- bzw. Kompetenzebenen)[15] auch Objektentscheidungen (die aus Bankleistungen bzw. spartenbasierten Leistungsbündel oder in Form sparten- und regionenbasierter Kundensegmente resultieren).[16] Des Weiteren erfahren Weisungsabläufe bis zur Ausführungsebene eine Differenzierung in betriebsbezogene und marktbezogene Entscheidungen, wobei eine scharfe Isolierung nicht möglich ist.[17] Betriebsbezogene Entscheidungen tangieren sowohl Organisationsentscheidungen, die aus Führungsentscheidungen resultieren und die Gestaltungsmaßnahmen der bankbetrieblichen Aufbauorganisation zum Gegenstand haben, als auch Objektentscheidungen, die neben Führungsentscheidungen auch Ausführungsentscheidungen auf der Ausführungsebene bewirken können.[18] Die marktbezogenen Entscheidungen zielen vorwiegend auf eine zielkonforme optimale Gestaltung des Marketingmix im Sinne des marktpolitischen Instrumentariums ab.[19]

 

Aufgrund der unklaren Definition der unternehmerischen Entscheidungen, worauf sich die vorliegende Arbeit in ihrem Forschungskontext bezieht, wird eine eigene Definition bestimmt: Als unternehmerische Entscheidungen werden diesbezüglich operative und strategische marktbezogene Entscheidungen herangezogen, die von externen und internen Entscheidungsakteuren zur gemeinsamen Wertschöpfung beitragen und zum Wohle der Bedürfnisbefriedigung ihrer Kunden ausgerichtet sind. Sie zielen vorwiegend auf Kollektiventscheidungen. Betriebsbezogene Entscheidungen dagegen (Bereiche wie Personal, Revision, Controlling, Rechnungswesen etc.) lassen aufgrund rechtlicher und wettbewerbsbasierter Restriktionen sowie ihres aufgabenbasierten distanzierten Marktbezugs keine hohe Zugänglichkeit für externe Akteure zu bzw. erwarten. Insbesondere ist im Hinblick auf das relevante Kontextfeld im Zusammenwirken von Kunden und Anbietern bei marktbezogenen Entscheidungen eine hohe thematische Schnittmenge anzunehmen.

Hierzu wird der Entscheidungsprozess gemäß Schreyögg und Geiger einbezogen, der aus den Einzelphasen Problemformulierung, Informationsbeschaffung, Alternativengenerierung, -vergleich, -bewertung, Entschluss, Umsetzung sowie Kontrolle besteht. Aus empirischen Analysen sollte kein stringenter linearer Phasenverlauf angenommen werden. Es sind eher sprunghafte, zyklische Phasen mit Rückkopplungseffekten zu verzeichnen.[20] Der Phasenbegriff „Alternativen“ wird in der vorliegenden Arbeit durch den Begriff „Lösung“ ersetzt, um den analytischen Aspekt der Entscheidungen nachrangig zu behandeln und sich der Kundenperspektive anzunähern. Die Phase des Alternativenvergleichs wird unter der Phase der Lösungsbewertung eingeordnet. Die finale Kontrollphase wird durch die Lösungsumsetzung ersetzt.

 

 

     Abbildung: Entscheidungsgrade

     (Quelle: Anlehnung an Schreyögg und Geiger, 2016, S. 466)

 

Aktivitätsgrad

Nägele und Vossen stellen eine Entwicklungskaskade in Form von Reifegraden der Unternehmen dar, in der die Mitbestimmung des Kunden berücksichtigt wird.[22] Aus dem Reifegradmodell (siehe Abbildung 20) lassen sich unterschiedliche Ebenen der Kundenbeteiligung zuordnen. Die aufsteigende Höhe der Ebenen deutet auf einen zunehmenden Interaktions- und Beteiligungsgrad hin. Die unterste Einstiegsebene stellt den Kunden als passiven Kunden in der Funktion des Konsumenten dar. Der Konsument wird vorwiegend als Abnehmer von Produkten und Dienstleistungen eingeordnet. Durch den niedrigen Integrationsgrad des Kunden werden Kundenbedürfnisse nicht hinreichend aufgedeckt und oftmals falsch interpretiert, um die erforderliche Qualität anzubieten.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

    Abbildung: Reifegradmodell

    (Quelle: Lukas, 2014, S. 86; Nägele und Vossen, 2006, S. 536)

 

Die zweite Ebene greift erstmals den Kundenblickwinkel auf, um die Leistungen auf die Kunden stärker auszurichten. Die Aktivitäten sind jedoch weiterhin anbieterseitig fokussiert und können mangels Kundenrückmeldungen nur lückenhaft zur Bedürfnisbefriedigung beitragen. Darauf basierend erschließt die dritte Ebene eine aktive Rolle des Kunden in Form eines Informanten. Kundeninformationen werden eingeholt und können bspw. in den Innovationsprozess einbezogen werden. Eine aktive Kundenbeteiligung wird auf der vierten Ebene ersichtlich. Kunden werden hierbei als Co-Designer in den Leistungserstellungsprozess involviert. Durch die frühzeitige Einbindung in den Innovationsprozess können die Entwicklungsaufwendungen optimiert und neue Mehrwerte für Kunden generiert werden. Die aktive Kundenbeteiligung bewirkt eine höhere Identifikation mit der Leistung bzw. mit dem Anbieter und gewährt durch den Wissensaustausch eine frühzeitige Verbesserung der Leistungsangebote. Die finale, fünfte Ebene stellt die Kundenbeziehung auf ein partnerschaftliches Niveau. Sie gilt als die durchdringendste Form der Kundenbeteiligung. Die intensivere Einbindung beruht auf einer langfristigen aktiven Beteiligung, die mit kontinuierlichem Informationsaustausch einhergeht. Sie ist nicht auf bestimmte Projekte oder Produkte eingegrenzt, sondern tendenziell strategisch ausgerichtet.[24] Im Rahmen der vorliegenden Arbeit wird der vierten und fünften Ebene des Reifegrads relevante Bedeutung zugemessen.

 

Zahlreiche wissenschaftliche Publikationen zählen hinsichtlich der Ausprägungen der Co-Creation die Eingriffstiefe, -intensität, -dauer, -häufigkeit und -zeitpunkte auf.[25] Die Eingriffstiefe stellt den Bezug zu den einzelnen Wertschöpfungsprozessen dar, in denen die Co-Creation ermöglicht wird. Dagegen befasst sich die Eingriffsintensität mit der Anzahl der integrativen Prozesse und über die Art und Reichweite der Einflussnahme des Kunden auf die Leistungserstellung. Darüber hinaus bezieht sich die Eingriffsdauer auf den Zeitrahmen des durchgeführten Kundeneingriffs. Dagegen schildert die Eingriffshäufigkeit die Anzahl der absolvierten Eingriffe an der Leistungserstellung. Zuletzt werden unter den Eingriffszeitpunkten die zeitliche Verteilung dieser Eingriffe spezifiziert.[26] Wiechers greift diese Unterscheidungsmerkmale auf und stellt einen engen Zusammenhang zu Finanzdienstleistungen her.[27] Die Darstellung basiert jedoch vorwiegend auf dyadischen Beziehungen (Kunde –Bank) und ist auf Beratungsleistungen (Kernleistungen) ausgelegt. Im Rahmen der vorliegenden Arbeit ist eine Ausdehnung der Kundenbeteiligung auf ein erweitertes Spektrum vorgesehen. Hierzu sollten die Merkmale des Aktivitätsgrads wesentlich weiter gefasst werden, wie im Folgenden dargestellt wird.

 

Zur geeigneten Veranschaulichung der Co-Creation durch den Aktivitätsgrad des Kunden wird der Aktivitätsgrad des Anbieters gegenübergestellt. Dies führt nach Corsten zu einem Verhältnismaßstab der Beteiligungsaktivitäten zwischen Kunden und Anbieter in Form einer Skala, deren Ausmaß mit zwei Extremgraden einhergeht.[28] Mit der maximalen Ausprägung des „manufacturing-active paradigm“ (MAP) wird die gänzliche Leistungsproduktion anbieterseitig zugeordnet. Der Kunde agiert lediglich passiv als Bedürfnislieferant. Das andere Extrem wird unter dem „customer-active paradigm“ (CAP) zugewiesen, welches die vollständige Leistungsproduktion durch den externen Akteur (Kunden) bedingt. Unter einer Externalisierungsstrategie werden sämtliche Tätigkeiten und Aufgaben aufgegriffen, die von Anbietern auf die Kunden ausgelagert werden. Dagegen beschreitet die Internalisierungsstrategie den entgegengesetzten Weg, in dem Kundenaktivitäten auf den Anbieter übertragen werden. Die möglichen Kombinationen aus beiden Strategien können auf eine konkrete Leistung bezogen werden und sind in Form der Isoleistungslinie dargestellt. Die Aufgabenverteilung entlang der Isoleistungslinie stellt einen Substitutionsprozess zwischen Anbieter und Kunden dar. Eine grundsätzliche Mindestaktivität zur Leistungserstellung wird stets auf beiden Seiten festgestellt.[29]

 

Wiechers stellt bspw. entlang der ersten Isoleistungslinie die Substitution der Leistungen zwischen Banken und Kunden dar. Ihre Extrempunkte werden beispielhaft mit einer Direktbank bzw. Online-Banking (Kunde agiert vollkommen autonom / CAP) und als Gegenpol die anbieterseitige Kundenbetreuung (Kunden agiert vollständig passiv und die Bank vollkommen autonom / MAP) gewählt. Dimensionen, die über die Kernleistungen hinausgehen, werden mit erhöhtem Beratungsbedarf und demnach mit erhöhtem Beteiligungsgrad begründet und mit spezifischen Kundenrollen belegt. Insofern fokussiert die Darstellung von Wiechers auf dem dyadischen Beratungsprozess (Mikroebene).[30]

 

Die vorliegende Arbeit bezieht die Co-Creation auf unternehmerische Entscheidungen und greift auf weitergehende Kriterien (Ökosystem, Aktivitätenspektrum, Kundenressourcen). Bezugnehmend auf die Isoleistungslinie erfolgt tendenziell eine Verlagerung der Aktivitäten auf die linke Fläche, wobei keine vollkommen autonomen Aktivitäten (CAP) angestrebt werden, um die gemeinsame Wertschöpfung (Anbieter – Kunde) im Sinne der S-D-Logik zu befolgen. Die konkrete Bestimmung des Ausmaßes wird im Rahmen der Kundenrollen für jedes Kriterium in Form von niedrigen, mittleren und hohen Ausprägungen beschrieben und in Bezug zu den Kriterien (Ökosystem, Aktivitätenspektrum, Kundenressourcen) und Gestaltungsbereichen Marke, Marketing und Innovation vorgestellt.

 

 

 

     Abbildung: Isoleistungslinie Aktivitätsgrad

     (in Anlehnung an Büttgen, 2007, S. 13; Corsten, 2000, S. 151; Hübner, 2014, S. 75; Reckenfelderbäumer, 2009, S. 226;          Wiechers, 2013, S. 188)

 

Die konkrete Bestimmung des Ausmaßes eignet sich im Rahmen der Kundenrollen für jedes Kriterium. Sie können nach niedrigen, mittleren und hohen Ausprägungen beschrieben und in Bezug zu den Kriterien (Ökosystem, Aktivitätenspektrum, Kundenressourcen) sowie nach den Gestaltungsbereichen Marke, Marketing und Innovation differenziert eingesetzt werden. Das nachfolgende Kapitel beschäftigt sich mit der Eignung der Kundenrollen für den Einsatz von Co-Creation Aktivitäten im Finanzsektor.

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