Aus der Literatur sind zahlreiche Perspektiven, der kollaborativen Beteiligung externer Akteure, am Leistungserstellungsprozess vorhanden. Darunter gehört der „Customer engagement“ Ansatz, in der Kunden nicht ausschließlich, auf die Rolle des passiven Konsumenten reduziert werden, sondern zunehmend gestalterisch und interaktiv mitwirken[1]. Somit können die Entwicklungen von engagierten Kunden, in Form von Weiterempfehlungen, Rückmeldungen und Beiträge in der Wertschöpfung, analysiert werden, um daraus psychologische, verhaltensbasierte sowie ökonomische Wirkungen, zu befördern[2]. Der Forschungsbedarf am „Customer Engagement“ Ansatz wird von Wissenschaftlern und Praktikern gleichermaßen anerkannt. Das Marketing Science Institute hat aus den Umfrageergebnissen (2014 -2016),  die Identifizierung des Kunden- / Verbraucherengagements, als Kernbereich für weitere Forschungen bestimmt[3] Insbesondere wurde darunter, der auf Kundenerfahrungen basierende Kontext, eine explizite Priorisierung, zugesprochen[4]. Auch für den Zeitraum 2018-2020, hat sich der Fokus des Marketing Science Instituts, kaum verändert. Hierbei treten Begriffe des „Customer Engagement“, „Customer Journey“, „Customer Experierence“ sowie „co-creation“ hervor[5]. Insbesondere hat sich die Erforschung des CE-Konzepts, in der akademischen Marketingliteratur, in den letzten Jahren rasant entwickelt[6]. Die Fachliteratur stimmen hinsichtlich der dreigliedrigen (kognitiven, emotionalen und verhaltensbasierten) Dimensionen weitgehend überein, die dem Engagement-Konzept zugrunde gelegt werden[7].

 

Sowohl Praktiker als auch Akademiker gelangen zur Erkenntnis, dass die Verfolgung der Kundenzufriedenheit allein nicht ausreicht um Loyalitäts- und ökonomische Vorteile zu erzielen[8]. Die Bedingungen der Service-Dominant Logic, liefern die Basis für die „Customer Engagement“ Theorie. Kunden beteiligen sich, als Mitgestalter an der Wertschöpfung, in der sie interaktiv und kollektiv mit weiteren Beteiligten und dem Anbieter, Leistungsbeiträge einbringen[9]. Dieser Ansatz beinhaltet grundsätzlich, einige wesentliche Eigenschaften der Kundenbeteiligung. Nach Ansicht des Verfassers dieser Arbeit scheinen zahlreiche Aussagen, unter dem Aspekt der Kundenbeteiligung, hinsichtlich Marken-, Interaktions-, Involvement- und Beziehungsfaktoren geeignet. Der Kontext ist allerdings ebenso im S-D Logik Ansatz  erfasst. Daher erfolgt lediglich eine kurze Übersicht zu den Definitionen in der anstehenden Tabelle.

 

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Tabelle: Customer Engagement (Quelle: eigene Darstellung)

 

CE gestaltende Einflussfaktoren, wie die Marke Unternehmenskultur oder Kundenerfahrungen, führen zu positiven Effekten der Motivation für die Kundenbeteiligung[16]. Während CE aus der S-D Logik betrachtet, zur Micro- Dimension, zugeordnet wird[17], vertritt die S-D-Logik, als übergeordnete Ebene, die Makro-Dimension[18]. Demnach beinhaltet das „Customer Engagement“, eine fallbezogene und psychologische Bewertung, in Bezug auf die Marke oder dem Anbieter[19]. Hollebeek et al. (2019) betonen in ihrer konzeptionellen Arbeit, fundamentale Prozesse, hinsichtlich den Kriterien „Integration der Kundenressourcen“, „Teilung des Kundenwissens“ sowie den „Kundenlernprozessen“[20].

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Hollebeek und Chen (2019) verknüpfen die fundamentalen Prämissen der S-D Logik mit „Customer Engagement“ Aspekten, um daraus ein Rahmenkonzept für das Marketingmanagement zu entwickeln. Dabei wird das „customer relationship Management“ (CRM) mit einbezogen, das als systematisches und proaktives Management von Beziehungen gekennzeichnet ist[21]. Weitere Erkenntnisse sind im direkten Kontext, aus der Lebenssphäre des Bankkunden festzustellen, in der die unsichtbaren Werte von Kundenbeziehungsfaktoren, zu ergründen sind. Diese Faktoren sind außerhalb der Bank-Kundenbeziehungen angesiedelt und erfordern das Eintauchen in die Lebenswirklichkeit der Kunden[22].

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Fisher & Smith (2011) beschreiben die wesentliche Faktoren, zur Ermöglichung der gemeinsamen erfahrungsbasierten Wertschöpfung, unter folgenden Aspekten[23]:

 

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Tabelle: Anforderungen Co-Creation (Quelle:[25]

 

Prahalad und Ramaswamy (2004) legen klar fest, was unter Co-Creation, nicht verwechselt werden sollte. Darunter sind weder die Auslagerung von Tätigkeiten an Kunden oder geringfügige Anpassungen von Produkten und Dienstleistungen, zur Optimierung des Angebotsmanagements, zu verstehen[26]. Interaktionen zwischen Anbieter und Kunden sind für heutige Verbraucher nicht mehr zufriedenstellend. Es sind vielmehr die Erfahrungen, der gemeinsamen Wertschöpfung (co-creation) und nicht das Angebot allein, die die Grundlage, für einen einzigartigen Wert, für Kunden darstellen[27].

 

Werte sind stets einzigartig und phänomenologisch durch den Nutzen bestimmt[28]. Die Werthaltigkeit ist stets einzigartig sowie erfahrungs-, kontext- und bedeutungsbasiert[29]. Hierbei wurde der Begriff „phänomenologisch“ anstelle von „erfahrungsbasiert“ gewählt. Dies liegt zum Teil daran, dass der Begriff „Erfahrung“, bei vielen Lesern, häufig mit erlebnisreichen Ereignissen, assoziiert wird. Erfahrungen beinhalten jedoch weitaus mehr Bedeutungen, einschließlich vorangegangener Interaktionen[30]. "Phänomenologisch" soll hier die Werte aus Erfahrungseigenschaften erfassen. Das heißt, Werte als ganzheitliche Kombination von Ressourcen, zu verstehen, die im Kontext anderer (potenziellen) Ressourcen, zum Akteur führen. Es ist somit immer für einen einzelnen Akteur eindeutig und kann demzufolge nur vom Akteur, als zentralen Referenten, bestimmt werden[31]. Jeder Vorfall von Serviceaustauschhandlungen führt zu einer anderen Erfahrung und für den Begünstigten zu einer einzigartigen Situation und Beurteilung von erlebten Werten. Begründet wird dies im Zusammenhang, dass jede Situation in einem anderen Kontext stattfindet. Aspekte wie Verfügbarkeit, Integration sowie Einsatz diverser, kombinierten Ressourcen und Akteuren, sind hierfür kennzeichnend[32]. Die Kernbotschaft der Service-Dominant Logik beschreibt die These, dass Nachfrager nicht durch den Kauf einer Leistung Werte erzeugen. Die Wertschöpfung setzt vielmehr am, durch den kundenseitig wahrgenommenen Nutzen (Value-in-use) ein[33].

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Die ständige Herausforderung der Vermarkter beim Aufbau einer starken Marke besteht darin, sicherzustellen, dass die Kunden die richtigen Erfahrungen mit Produkten und Dienstleistungen und den dazugehörigen Marketingprogrammen machen, damit die gewünschten Gedanken, Gefühle, Bilder, Wahrnehmungen und Einstellungen mit der Marke verknüpft werden[34]. Nach dem kundenbasierten Markenwertmodell wird der Markenwert im Wesentlichen durch das Markenwissen bestimmt, das durch Marketingprogramme und -aktivitäten in den Köpfen der Verbraucher entsteht. Insbesondere wird der kundenbasierte Markenwert als der unterschiedliche Effekt definiert, den das Wissen der Verbraucher über eine Marke auf ihre Reaktion auf das Marketing für diese Marke hat[35].

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Nach dieser Ansicht sind Markenkenntnisse nicht die Fakten über die Marke - es sind alle Gedanken, Gefühle, Wahrnehmungen, Bilder, Erfahrungen usw., die in den Köpfen der Verbraucher (Einzelpersonen und Organisationen) mit der Marke verbunden werden. Alle diese Arten von Informationen können als eine Reihe von Assoziationen zur Marke im Verbraucherspeicher betrachtet werden. Zwei besonders wichtige Komponenten des Markenwissens sind Markenbekanntheit und Markenimage. Die Markenbekanntheit hängt mit der Stärke des Markenknotens oder der Spur im Gedächtnis zusammen, die sich in der Fähigkeit der Verbraucher widerspiegelt, die Marke unter verschiedenen Bedingungen abzurufen oder zu erkennen Bedingungen. Das Markenimage ist definiert als die Wahrnehmung und Präferenz der Verbraucher für eine Marke, die sich in den verschiedenen Arten von Markenassoziationen widerspiegelt, die im Gedächtnis der Verbraucher gespeichert sind. Starke, günstige und einzigartige Markenassoziationen sind als Unterscheidungsmerkmale unerlässlich kann als Quelle des Markenwerts dienen, um die unterschiedlichen Effekte voranzutreiben[36].

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Kunden können heutzutage starken Einfluß auf den Erfolg moderner Marken ausüben. Die Rolle des Kunden bei der Mitgestaltung der Marke (co-creation Brand), nimmt eine bedeutende Stellung ein[37]. Organisationen sollten ihre Marken nicht einseitig definieren und steuern, sondern sie stattdessen mit Kunden gemeinsam gestalten[38]. Von grundlegender Bedeutung für das Verhalten der Kundenbeteiligung, werden das Markenengagement, die Markenselbstkongruenz sowie das Kategorieinvolvement aufgeführt[39]. Kategorieinvolvement beinhaltet das Interesse an einer Markenkategorie und nicht nur an einer spezifische Marke, innerhalb der Kategorie[40]. Zum Beispiel ist Mode Involvement, vom Umfang her breit gefasst, als zentraler, bedeutungsvoller und dauerhafter Bestandteil des individuellen Lebens, jedes Einzelnen[41]. Eine solche Beteiligung ist im Zeitverlauf konsistent und intrinsisch motivierend, da die Befriedigung des Einzelnen, über die Marke zu assoziieren und zu nutzen, einhergeht[42].

 

Markencommunities und Markeninteraktivitäten gestatten Kunden, die Mitgestaltung und Einflussnahme. Sie fördern den sozialen Austausch und gewähren Gelegenheit, zur Teilnahme und Mitgestaltung[43]. Sie stellen eine fruchtbare Basis, für die Mitgestaltung von Kundenmarken dar[44]. Markeninteraktivität umfasst bspw. markengeleitete Initiativen, die zur Anregung und Unterstützung, von Co-Kreation Maßnahmen dienen. Die Co-Creation Forschung zeigt positive Auswirkungen auf Markenbewertungen, die unter Co-Creation Handlungen beworben wurden[45]. Verstärkte Interaktionen, erhöhen den Einfluss von Selbstkongruenz und Kategorieinvolvement unter Einbeziehung des Kundenverhaltens, bei der Marke[46].

 

Die Marken basierte Selbstkongruenz, wirkt sich direkt auf das Loyalitätsverhalten aus[47]. Diese starke Markenbeziehung und die Bereitschaft, Eigenschaften des Stolzes auf die Marke auszudrücken, werden im Co-Kreation Kontext angewendet, in dem erwartet wird, dass es die Bereitschaft, des selbstkongruenten Kunden erhöht, am Mitschöpfungsverhalten teilzunehmen. Wenn Kunden auf Marken Bezug nehmen, kann durch die hohe Markenselbstkongruenz, das Co-Creation-Verhalten, als ein Instrument des Selbstausdruck werden. Daher fordern Kunden, ein höheres Maß an Markenselbstkongruenz, um ihre Affinität zur Marke, mit Beteiligungshandlungen zu demonstrieren[48]. Umfragen stützen, dass unter Finanzinstituten, Zusammenhänge zwischen Markenerlebnis, Kundenzufriedenheit sowie Kundenloyalität bestehen[49].

 

Diverse Marken setzen Co-Entwicklungs- und Co-Creation Verfahren ein und fordern das traditionelle Markenmanagement heraus. Der Anstieg von Verbrauchern mit digitaler Kompetenz, haben herkömmliche Modelle, der einseitigen Markenführung verworfen und tendieren zu mehrseitigen, komplexeren und gemeinsamen Erstellungsprozessen, unter Einbezug diverser Interessengruppen. Dies führt weg, vom direktiven Markenmanagement, hin zum Management von Co-Creation-Infrastrukturen, die die gemeinsame, erfahrungsorientierte Kreation von Marken, erleichtern. Das erfahrungsgelenkte Markenkonzept resultiert auf der Qualität von Co Creation-Erfahrungen, insbesondere über mehrere Interaktionskanäle hinweg, bei gleichzeitig personalisierten Co-Creation Erfahrungen[50].

 

Anbieter können zur Ausübung des Co-Creation Ansatzes, Zugangsplattformen gewähren, in der Akteure interaktiv in Aktion treten, um gemeinsame Wertschöpfung zu bewirken[51]. Sie dienen der Markenkommunikation und gestatten vielfältige Dialogmöglichkeiten mit externen Akteuren. Hierzu zählen Unternehmensprojekte, Kommunikationskanäle, Innovationsmaßnahmen, Marketingmaßnahmen, Kundenservice sowie Gemeinschaftsaktivitäten hinsichtlich Marken- und Kundencommunities[52]. Die erfahrungsstiftende Plattform, bildet einen individuellen Raum für Ereignisse, Zusammenhänge, Beteiligungen, und Bedeutungen, die in ihrer weitreichenden Form, auf Berichte und Aussagen der Teilnehmer Bezug nehmen kann[53].

 

Diese Forschung liefert empirische Belege für die Bedürfnisse einer Person denn Selbstausdruck ist endlich und die Präferenz für Selbstausdruck Marken sind abhängig von der Verfügbarkeit alternativer Mittel zur Selbstdarstellung. Insbesondere zeigen wir, dass eine zunehmende Bekanntheit von selbstausdrucksstarken Marken, die bereits Teil der Identität eines Verbrauchers sind, ihre Markenpräferenzen in naher Zukunft wahrscheinlich schwächen wird. Wir zeigen weiterhin, dass dieser Effekt nicht auf Marken in derselben beschränkt ist Produktkategorie, kann aber durch Identifizierung von selbstausdrucksvoll aktiviert werden Marken in nicht verwandten Produktkategorien. Wir zeigen, dass nicht markenbezogene Mittel zur Selbstdarstellung, wie das Auflisten von Lieblingsbüchern oder Fernsehsendungen, ebenfalls zu einer Sättigung der Identität führen können und wahrscheinlich einen größeren Einfluss auf symbolische als auf funktionale Marken haben[54].

 

 

Kundenbeteiligung auf Basis der Kundenerfahrung

 

Die grundlegenden Eigenschaften von Werten und Kundenrollen, zur gemeinsam Bildung von marktbezogenen Erfahrungen, wird unter Co-Creation Erfahrungen hergeleitet, die durch Interaktionen zwischen Anbietern und Kunden, auf Basis der Kundenbedürfnisse und Kompetenzen herrühren. Gemeinsam erzeugte Erfahrungen, im Sinne des Co-Creation Ansatzes, werden daher für die Wertebildung, als essentieller Faktor gesehen. Aus dieser Sicht, werden Co-Creation Werte, durch Interaktionen zwischen Anbietern und Kunden erzeugt, die aus einer positiven Erfahrung, in einem spezifischen Moment oder eines spezifischen Kundenkontakts, herrühren[55].

 

Die S-D-Logik distanziert sich von der Betrachtung des transaktionsbasierten Tauschwertes (value in exchange) und zielt auf die Erfahrungswerte (Value in Use), ab[56]. Die Werthaltigkeit ist demzufolge, stets einzigartig sowie erfahrungs-, kontext- und bedeutungsbasiert[57]. Daher ist eine Weiterentwicklung, hin zu Service-Value Kriterien aus Anbietersicht[58], im Rahmen von  Erfahrungswerten (Value-in-use) erforderlich, um den Wert einer Leistung, am wahrnehmbaren Nutzenwert des Nachfragers zu organisieren[59]. Dies impliziert, dass in der Wertschöpungskette, die Gesamtsumme der wahrgenommen Handlungen, aus Erfahrungswerten (Value-in-use), resultieren[60]. Langfristig kann es Unternehmen befähigen, eine überlegene Position einzunehmen, die auf Kundenerfahrungen basieren (nicht im Markt erworben) und in die organisatorischen Prozesse des Unternehmens eingebettet werden[61]. Die Quelle der Inspirationen von Innovationen resultieren nicht aus dem Anbieterkreis, sondern sind aus dem Zusammenwirken externer Akteure, angesetzt. Durch selbst antreibende Reaktionen aus der Zusammenarbeit, mit vielfältigem Wissen, Stärken und Erfahrungen der Beteiligten, entstehen weitere dynamische Effekte[62].

 

Für den Erfolg, moderner, dienstleistungsorientierter Wirtschaftsakteure, ist ein kundenorientierter und erfahrungsbasierter Ansatz erforderlich. Unternehmen sind gezwungen, neue servicebasierte Möglichkeiten zu nutzen, in der sie ihre Ressourcenkonstellation neu gestalten und konfigurieren, um auf neue Weise, Werte zu schaffen[63]. Wertschöpfung, im Sinne der Value co-creation, sind einschließlich der Kundenerfahrungen, in Service-Systemen eingebettet[64]. Das Verständnis von Mechanismen und Treibern der erfahrungsbasierten Kundenwertschöpfung, sind Grundvoraussetzungen, für den Erfolg des Managements von Service-System-Designs. Kunden tragen hierzu, mit ihrem Wissen und Erfahrungen bei[65].

 

Unter dem steigendem Wettbewerbsdruck sind bspw. im Privatkundengeschäft der Banken die Kundenansprüche gewachsen[66]. Insofern wird das Verständnis von Kundenerfahrungswerten aus Bankbeziehungen immer wichtiger[67]. Vorliegende Studien im Privatkundengeschäft beziehen sich vordergründig auf Prozess- und Ergebnisaspekte der Dienstleistung, als Quellen für Erfahrungswerten konzentriert[68]. Die Erkenntnisse aus einer durchgeführten Studie (2013) mit einer europäischen Retailbank offenbaren die Herausforderungen, erstens im Verständnis der tiefen Bedeutung/Charakter des Kundennutzens und zweitens in der Anwendung von Ressourcen des Unternehmens, um diese Werte zu liefern. Die Haupthindernisse ergeben sich aus der starken herstellerorientierten Geschäftseinstellung, dem mangelnden Engagement der Mitarbeiter, der starken Produkt- und Vertriebsorientierung, dem restriktiven Netzwerk, den Barrieren, das Gewinnpotenzial einer neuen Perspektive zu erkennen, der mangelnden Konzeptualisierung und richtigen Segmentierung und schließlich in einer Bankorganisation in Silo-Strukturen[69].

 

Infolgedessen wird es in der Kundenbeziehung auf Wertfaktoren ankommen, die im eigenen Lebenskontext des Kunden, außerhalb der Sichtbarkeitslinie des Anbieters stattfinden. Der Wertbezug der Dienstleister wird demzufolge auf die Domäne des Kunden ausgedehnt. Die kollektive Diskussion über die Erfahrungen von Kunden haben zugenommen, da immer mehr Kunden in Online-Communities diskutieren, die häufig auf gemeinsamen Interessen beruhen[70].

 

Durch die Beobachtung der Online-Diskussionen von Bankkunden können Marketingforscher Kunden in ihrem eigenen Kontext untersuchen und so ein tieferes Verständnis der Ansichten der Kunden über ihre Bankbeziehungen gewinnen. Dies ist ein Weg, um die Rolle von Bankbeziehungen in der gelebten Realität von Kunden zu verstehen[71].

 

 

Das Entwerfen eines Umfeldes für menschliche Erfahrungen geht weit über das klassische Produkt- und Service-Design hinaus, nicht nur in Bezug der verschiedenen Arten von Interaktionen zwischen Einzelpersonen, Communities und dem erweiterten Netzwerk des Unternehmens, sondern auch in Bezug auf ein tiefes Verständnis der Interaktionserfahrungen. Dies erfordert, über Geschäftsprozesse hinaus zu „Engagement-Plattformen“ zu gelangen, die in großem Maßstab kontinuierliche zweiseitige Interaktionen ermöglichen und unterstützen[72]. Zahlreiche Unternehmen haben Engagement-Plattformen gegründet, die eine kontinuierliche Interaktion zwischen Unternehmen und ihren Kunden ermöglichen. Durch die Erweiterung ihrer Netzwerke werden die Kunden ständig weiterentwickelt und neue Erfahrungen gesammelt. Diese Engagement-Plattformen erscheinen unter konkreten Produktangeboten, in Webseiten zur Ideensammlung, in physischen Geschäften, in Call Centern oder öffentlichen Gemeinschaftsräumen und Präsenzveranstaltungen. Es wird eine grundlegende Verschiebung festgestellt, die über die konventionelle Deutung von „Dienstleistungen“ hinaus gehen und zu einer Denkweise von Erfahrungen (die an Werten auf menschlichen Erfahrungen beruht und weniger auf Serviceprozessen aus vor-oder nachgelagerten Prozessen der Wertschöpfungskette, führen. Der Erfolg fußt letzendlich in der Nutzung von tatsächlich „gelebten“ Erfahrungen der Menschen, um daraus Erkenntnisse zu gewinnen und die Interaktionen darauf auszurichten[73].

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Kunden verfügen über umfassende Informationen für die Serviceentwicklung, die über die Ideenfindungsphase hinaus, auf den gesamten Entwicklungsprozesses, eingesetzt werden kann. Viele bestehende Ansätze zielen darauf ab, das Zusammenspiel mit potenziellen Kunden zu verstehen, um die Kompetenz und Erfahrung der Kunden anzuwenden. Zu diesen Ansätzen gehören Open-Source-Techniken, soziale Medien, Simulationen sowie unabhängige Kunden- und Unternehmenswebseiten. Dies sind Beispiele für Kunden, die bei der Entwicklung von Diensten, eine aktive und wichtige Rolle spielen. Das Konzept der Dienstleistung durchläuft derzeit einen Paradigmenwechsel, von der Definition als  Marktangebote zu einer Perspektive der Wertschöpfung, die die Werte, im Kontext und den daraus resultierenden Kundenerfahrungen, hervorheben[74].

 

Es wird eine Entwicklung der Dienstleistungsdisziplin hin zu einer erfahrungsbasierten Disziplin festgestellt. Ramaswamy (2011) zählt hierzu vier Prämissen auf: 1. Werte entstehen durch menschliche Erfahrungen, 2. Erfahrungen resultieren aus Interaktionen, 3. Anbieter stellen Zugänge, zur erfahrungsbasierten Wertschöpfung durch Interaktionen dar, 4. Co-creation wird durch gegenseitige individuelle Beteiligungsprozesse vollzogen und führt zu produktiven und bedeutsamen Erfahrungswerten. Insofern basiert Co-creation auf collaborative, dynamische, kontextbezogene Interaktionshandlungen, zur gegenseitigen Bildung, produktiver sowie bedeutsamen Erfahrungswerten [75].

 

Einen Rahmen diesbezüglich liefert der „Value-in-use“ Ansatz, der als dynamischer Prozess angesehen wird, da es während der Dienstleistung von Kunden erzeugt oder realisiert wird und in Abhängigkeit von Erfahrungen und Ansichten der Kunden, entsteht[76]. Es kann nicht, ohne Weiteres, von der Organisation erstellt oder kontrolliert werden[77]. Der „Value-in-use“ Wert spiegelt den Grad wider, in der ein Kunde durch Konsumerfahrungen, hinsichtlich den Vor- und Nachteilen, seine Einschätzungen, zugrunde legt[78]. Der Schwerpunkt wissenschaftlicher Publikationen sind überwiegend auf die positiven Aspekte, sowohl im geschäftlichen Kontext[79], als auch im Verbraucherkontext[80] gerichtet, obwohl auch negative Aspekte, hinsichtlich der Bewertung und des Verhaltens, seitens der Kunden festzustellen sind. Zum Beispiel zeigt die von Kahneman und Tversky (1979) verhaltensökonomisch begründete "Prospect Theory", dass drohende Verluste bei Kunden höher wiegen als mögliche Gewinne[81]. Dennoch bleibt das Marketing relativ zurückhaltend, bei der Abwägung von negativen und positiven Seiten, im Kontext von Nutzwerten[82]. Hierzu eignet sich der „Customer Experience Management“ Ansatz, der als ein vielversprechender Managementansatz, für Herausforderungen des Marktes angesehen, wird. Eine im Jahr 2016 durchgeführte Unternehmensumfrage ermittelte, dass 89% der Unternehmen davon ausgehen, dass der Wettbewerb vorwiegend, durch das Thema „Customer Experience Management“, bestimmt sein wird[83]. Neben funktionellen Qualitätskriterien eines Angebotes, werden vorwiegend die Markenwerte, als Erlebnisfaktor vermittelt[84]. Als grundlegende Unternehmensressourcen werden demnach, die Kunden aufgeführt. Demzufolge sind sämtliche Kundenerlebnisse aus dem Zusammenspiel der Marke und ihren Kontaktpunkten, im strategischen Management heranzuziehen[85].

 

In den letzten Jahrzehnten wurde die Kundenerfahrung (customer experience), von Wissenschaftlern und Praktikern diskutiert. Darunter wurde zu Beginn, der Begriff „experience“ allgemein eingeführt und mit spielerischen Freizeitaktivitäten, Sinnesfreuden, ästhetischen Genuss und emotionalen Reaktionen, assoziiert. Durch weitergehende Forschungsströme, wurde Ende der neunziger Jahre, die Kundenerfahrung „customer experience“ von den Marketingwissenschaftlern, aufgegriffen. Die Arbeit wurde hauptsächlich von den Wissenschaftlern Pine II und Gilmore (1999) und Schmitt (1999), initiiert[86]. Sie argumentieren, dass es wichtig sei zu erkennen, dass sich tatsächliche Erfahrungen von Dienstleistungen unterscheiden. Sie zitierten ausdrücklich, dass eine Person, bei Kauf einer Dienstleistung, eine Reihe von immateriellen Aktivitäten, erwirbt. Wenn Erfahrungen / Erlebnisse gekauft werden, sind eine Reihe von Erfahrungen, damit verknüpft[87]. Die Fachliteratur weist darauf hin, dass der „Customer Experience Creation“ Ansatz, unterschiedliche Transaktionen, von der Servicebereitstellung, bis zur Phase der Post-Service-Wahrnehmung berücksichtigen[88].

 

Die konzeptionelle Wertperspektive aus Erfahrungen kann durch zentrale Prämissen begründet werden. Diese sind als werthaltige Erfahrungen unter intrasubjektive, sozial intersubjektive, kontext- und situationsspezifisches Phänomen charakterisiert, die sowohl gelebt als auch imaginär, konstruiert sind. Sie basieren aus vergangenen, gegenwärtigen und vorstellbaren zukünftigen Erfahrungen und verlaufen temporär[89].

 

Erfahrungs- und Erlebnisökosystem

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Aus dem Jahr 1970, konstatierte Alvin Toffler, dass sich nach der Phase der Dienstleistungsökonomie, ein neuer denkwürdiger Sektor auftun würde, deren Grundlage aus Erfahrungsindustrien, herrührt[90][91]. Heutzutage kann sich kein Wirtschaftssektor aus diesem Feld heraushalten, wie man an Beispielen aus Film, Sport Veranstaltungen, Musikfestivals, Kunstgalerien, Videospiele, Messen, Touristenattraktionen, Hotelresorts oder Mitgliederclubs, erkennen kann. Sie bilden letztendlich die Erlebniswirtschaft[92]. Eindrücklich schildert Schulze (1992, 1996, 2005), in seinem Werk „Die Erlebnisgesellschaft“, die facettenreichen Ausprägungen der gesellschaftlichen Erlebnisorientierung[93]. Kurz darauf erschien der Begriff „The Experience Economy“ von Jensen (1999) unter dem Titel „The Dream Society“[94]. Jensen nahm im Gegensatz zu Toffler, im Vergleich zum wirtschaftlichen, einen sozialen Standpunkt ein und konstatierte, dass nach der Informationsgesellschaft, die Traumgesellschaft, Einzug erhalten würde. Eine neue Gesellschaft in der Unternehmen, Gemeinschaften und Menschen als Individuen nicht nur über Daten und Informationen, sondern auf der Grundlage ihrer Lebensgeschichten, gedeihen werden[95]. Nachdem die Gesellschaft durch Wissenschaften, Rationalismus, Analysen und Pragmatismus, geprägt schienen, kehren die Emotionen, Geschichten, Erzählungen und Werte, wieder in die Szene zurück[96]. Unternehmen sollten diesen Wandel annehmen und Kunden den erforderlichen Spielraum geben, die Story einer Marke zu ihrer eigenen zu machen und in Sozialen Medien weiter zu entfalten.[97]

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Das Internet wird als außerordentlicher Kommerzialisierungstreiber beobachtet, der jemals erfunden wurde. So kaufen die Menschen heute zunehmend Dienstleistungen, zu einem günstigeren Preis und können ihren Konsum für wirtschaftliche Angebote, von noch größerer Werthaltigkeit, ausgeben. Sie erwerben zunehmend Erlebnisse. Erlebnisse gelten als unvergessliche Ereignisse, die jeden Einzelnen, auf persönliche Weise, einbeziehen. Beispiel hierfür sind bereits im Alltag der Konsumenten verankert (Konzert, Theaterstück, Sportveranstaltung, Museumsbesuch, Kunstgalerie Fernziele; Spiele, Sport, Freunde, Feste). Obwohl die Erlebnisse selbst nicht greifbar sind, werden sie von den Menschen stets angestrebt, weil der Wert der Erlebniserfahrungen, intrinsisch beiwohnt[98]. Studien der von Carter und Gilovich (2010) kamen zu dem Schluss, dass der Konsum von Erlebnissen, die Menschen glücklicher macht als der Kauf von Waren[99].

 

Es hat sich ein Übergang von der Dienstleistungsökonomie zur Erfahrungsökonomie vollzogen[100]. Die Gesellschaft ist in eine Erfahrungsökonomie eingetreten, in der Ersatzdienstleistungen, als das vorherrschende Wirtschaftsangebot, in Bezug auf BIP, Beschäftigung und insbesondere tatsächlichen Werten, erlebt werden[101]. Dieser wirtschaftliche Wertzuwachs zeigt, wie sich der Ort der wirtschaftlichen Aktivität, im Laufe der Jahrhunderte verändert hat[102].

 

Waren und Dienstleistungen existieren zwar alle außerhalb des einzelnen Kunden, Erfahrungen jedoch, münden direkt beim Kunden. Die Erlebnisbühne erreicht den Kunden, mit seinen Empfindungen, Eindrücken und Darbietungen, die gemeinsam inszeniert wird, um jeden Gast einzubeziehen und eine Erinnerung zu schaffen. Aus diesem Grund stellt die erlebbare Inszenierung, einen signifikanten Wertfaktor dar. Wenn Unternehmen auf ihre Kunden abzielen, sollten sie an der Erstellung von Angeboten beteiligt werden, welches nur für sie erstellt wurde und zu einem unvergesslichen Ereignis, im Sinne des Kunden, führen. Bei jedem einzelnen Erlebnis, steht die individuelle Anpassung im Vordergrund[103]

 

In einer Welt voller bewusst inszenierten, kommerziellen Erlebnissen, sehnen sich die Menschen zunehmend nach Authentizität. Während Authentizität, in den Künsten seit langem im Mittelpunkt stehen, bedeutet der Aufstieg der Erlebnisökonomie, dass auch Unternehmen Authentizität verstehen, steuern und hervorheben müssen[104]. In der Tat werden Leistungen zur Ermöglichung von Authentizität (rendering authenticity) eines Tages für Führungskräfte und Manager ebenso essentiell sein, wie die Kostenkontrolle und Qualitätsverbesserung, die zu wichtigen neuen Quellen des Wettbewerbs führen können[105]. Ökonomische Angebote, die sowohl in der Darstellung als auch in der Wahrnehmung, dem eigenen Selbstverständnis entsprechen, werden als authentisch wahrgenommen. So kaufen Verbraucher Angebote basierend darauf, wie gut sie mit ihrem eigenen Selbstverständnis übereinstimmen[106].

 

Was jedes Unternehmen - unabhängig von seinen Angeboten - tun sollte, ist eine Erfahrung zu schaffen, die erst die Aufmerksamkeit potenzieller Kunden auf sich zieht, sie dann dazu bringt, Zeit damit zu verbringen, ihre Angebote zu erfahren und sie schließlich dazu bringt, ihr Geld durch den Erwerb dieser Angebote auszugeben. Erfahrungen sind sehr auf das Marketing angewiesen. Daher sollten Unternehmen, kundenseitige Marketingerfahrungen einbeziehen, die die Aufgabe des Marketings mit erfüllen. Das ist der Grund, weshalb zahlreiche Hersteller inzwischen Kundenerfahrungen, in ihr Marketing implementieren (bspw. LEGO, Volkswagen, Case Construction, Heineken, Apple, etc.) und weshalb auch Dienstleister zunehmend ein Marketingerlebnis, mit ihren Angeboten verbinden (bspw. ING)[107]. Während die „experience economy“ in erster Linie, auf Erlebniserfahrungen basiert, sollten allgemeine Erfahrungen keineswegs ausgeschlossen werden und demzufolge eine breite Vielfalt an Erfahrungen ermöglichen. Die Erfahrungsökonomie sollte alle Arten von Erfahrungen abdecken, von allgemeinen Erfahrungen bis hin zu Erlebnissen - und darüber hinaus[108].

 

Um wesentliche Funktionen der Kundenerfahrungen anzuwenden, konzentrieren sich die Unternehmen zunehmend, in das Design und deren Ausrichtung bezüglich ganzheitlichen Kundenerfahrungen, die infolgedessen einen überlegenen Kundennutzen, erzeugen sollen[109]. Hinsichtlich des Wertebegriffs, betonen Haeckel et al. (2003), dass Wettbewerbsvorteile nicht durch traditionelle Elemente wie Preis, Qualität und Service, erreicht werden, sondern durch die Konzentration auf Kundenerfahrungen[110]. Zur Markendifferenzierung in einer dienstleistungsdominierten Volkswirtschaft, sollten Dienstleistungsunternehmen gegenüber Kunden, einen hohen Erfahrungsprozess bieten, die der Schlüssel zur Kundenbindung darstellt[111]. Eine geeignete Möglichkeit, Erfahrungssphären für Kunden zu bieten, wird im Spektrum zwischen aktiver und passiver Kundenbeteiligung gesehen[112]. Für die Kundenbeteiligung aus Kundensicht, ist das Verständnis von Kundenerlebnissen, in Situationen der Mitgestaltung und deren Determinanten erforderlich. Einerseits hängt das Co-Creation-Erlebnis von Kundenmerkmalen, wie dem erwarteten Nutzen und vom Bereitschaftsgrad zu Beteiligungshandlungen ab. Auf der anderen Seite hängen Co-Creation-Erfahrungen von den Merkmalen der Co-Creation-Umgebung, wie der Technologisierung, zur Bewältigung der Aufgaben und der Konnektivität ab, die aus Unterstützungsmaßnahmen, einhergehen können [113]. Nambisan und Baron (2009) gehen davon aus, dass Kunden, die in virtuellen Umgebungen beteiligt sind, hedonistische Erlebnisse (Freude, Spaß, Vergnügen), kognitiven Nutzen (Wissen über Produkte, Dienstleistungen und Technologien); sozialen Nutzen (Beziehungsnetzwerke zwischen den Teilnehmern), und persönliche Vorteile (Status und Selbstwirksamkeit) erwarten[114].

 

Bemerkenswert ist, dass die oben genannten Vorzüge der Kundenbeteiligung, nicht nur in der virtuellen Kundenbeteiligung, sondern auch im Allgemeinen, festgestellt wird[115]. Etgar (2008) identifiziert, bspw. drei weitreichende Kategorien von Erwartungen, zur Kundenbeteiligung. Die erste Kategorie bezieht sich auf den wirtschaftlichen Nutzen[116]. Die zweite Kategorie bezieht sich auf psychologische Vorteile, einschließlich Freude, Spaß und Erlebnisse (hedonistische Vorteile) und Erlernen neuer Fähigkeiten und Techniken (kognitive Vorteile)[117]. Die dritte Kategorie bezieht sich auf soziale Vorteile, einschließlich der Möglichkeiten des sozialen Kontakts und einer Verbesserung des Status sowie der sozialen Wertschätzung (persönliche Vorteile)[118]. Hoyer et al. (2010) nehmen eine ähnliche Kategorisierung vor[119]. Verleye (2015) ermittelten aus einer Umfrage unter Studenten, dass sich die hedonistischen, kognitiven, sozialen und persönlichen Erfahrungen, positiv auf die gesamte Co-Creation-Erfahrung auswirkt, wohingegen aus den pragmatischen und wirtschaftlichen Erfahrungen, keine nennenswerte Einflüsse, erkennbar waren [120].

 

Weitere Erkenntnisse heben das Engagement der Verbraucher, als kontextabhängigen und psychologischen Zustand, als essentielle Voraussetzungen, hervor[121]. Der Prozess der Kundenbindung vollzieht sich sehr interaktiv und erfahrungsbasiert. Der Austausch persönlicher Erfahrungen und die Beeinflussung anderer Beteiligten sowie die Befürwortung von fokalen Marken[122], können auf den „Value-in-Exchange“ (transaktionsbasiert) und „Value-in-Use“ (erfahrungsbasiert) zurückgeführt werden[123]. 

 

Erfahrungen in Bezug auf „Value-in-use“

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Meyer und Schwager (2007) definieren Kundenerfahrungen als innewohnende,  subjektive Kundenreaktionen, die aus direkten oder indirekten Kontakten mit einem Unternehmen resultieren[124].  Während Ostrom et al. (2010) nahelegen, dass Serviceerfahrung, alle Aspekte der Produktion, Lieferung und Wertschöpfung, die von Kunden in Betracht gezogen werden, umfassen. Offensichtlich ist das Kundenerlebnis kontextgebunden[125]. Ein tieferes Verständnis der Werteversprechen ist angebracht, die ein Gleichgewicht zwischen Transaktionsprozessen (value-in-exchange) und Erfahrungsprozessen (Value-in-use), herleiten sollten. Dadurch werden Entscheidungsträger in der Lage sein, Wertschöpfungsmöglichkeiten zu erkennen, zu gestalten und zu nutzen. Die Anwendung der S-D Logik ist hierfür prädestiniert, um potenzielle Wettbewerbsvorteile im Markt, freizusetzen[126]. Der „Value-in-exchange“ gilt als eine vereinbarte Bewertung von Angeboten und Lieferungen. Sie sind daher als ein integraler, begrenzter Bestandteil der Wertschöpfung, im Sinne des Value-in-Use Konzeptes, angesiedelt[127]. Es sind jedoch nicht Ressourcen an sich, die die Wertschöpfung ausreichend darstellen, sondern vielmehr die Fähigkeiten, auf die sie zuzugreifen, um sie bereitzustellen, auszutauschen und zu kombinieren[128]. Co-Creation Erfahrungen werden als zentrale These der Wertschöpfung betrachtet [129].

 

Die Beteiligung konstruiert Erfahrungen (Co-Creation-experience) aus der Erfahrungsumwelt, deren Gehalt aus der Kundenwahrnehmung des Anbieters, mit seinen Produkten und Dienstleistungen, Angestellten, Kommunikationskanälen und Verbrauchergemeinschaften, einhergeht[130]. Der Fokus konzentriert sich auf einzigartige Kundenerfahrungen, die unter Co-creation Handlungen zwischen Kunden und Anbietern, entstehen können. Die Wertschöpfung ist daher kaum noch durch eine fokussierte Angebotspolitik von Produkten und Dienstleistungen zu bewältigen[131].

 

Die Kundenerwartungen hinsichtlich ihrer Nutzenwahrnehmung, äußern sich neben monetären Anreizen, auch auf Lösungen, hinsichtlich ihrer Nutzerfreundlichkeit, Kompatibilität und Verlässlichkeit sowie auf immaterielle Aspekte wie des Sicherheits- und Selbstwertgefühls [132]. Vargo und Lusch (2008) entfernen sich von der klassischen Betrachtung des güterbezogenen Tauschwertes (value in exchange) und beschreiben den Wert durch kollaborative Prozesse unter Partnern, als Erfahrungswerte (value-in-use), um den Kunden, als externen Nutzenempfänger, in die Bewertung von Leistungen, einzubeziehen[133]. Als weiterer Begriff wird die „Customer-Dominant Logik“ aufgeführt, in der ein ausgeprägtes, kundenbasiertes Verständnis, hinsichtlich der direkten Umwelt und im individuellem Kontext von Kundenerfahrungen, Bezug nehmen[134]. Der Einstieg wird dabei nicht vom Anbieter und deren Prozesse aus vollzogen, sondern setzt vielmehr im Umfeld und der Lebenswirklichkeit des Kunden an[135]. Je nach Typus ist im Sinne der Co-Creation, der Austausch von Kundenerfahrungen, unterschiedlich ausgeprägt. Zur Kategorisierung eignen sich emotionale, wissensbasierte sowie Verhaltens- und Aktivitäten fördernde, Faktoren[136]. 

 

Zur Erreichung von Wettbewerbsvorteilen verfolgen Unternehmen überwiegend ressourcenbasierte Ansätze und sind auf interne Ressourcen, Prozesse, Systeme sowie Fähigkeiten fokussiert. Die Marktveränderungen zeigen deutlich auf, dass die interne Ausrichtung der Ressourcen zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen nicht mehr genügt[137]. Kunden müssen mit ihren Erfahrungen und Nutzenwerten (value-in-use) miteinbezogen werden. Besonders in komplexen Dienstleistungen scheinen Kunden nicht in der Lage, die Leistungsqualität des Anbieters einschätzen zu können und bedienen sich als Ersatzgröße der Beziehungsqualität[138].

 

Zunehmend informierte, vernetzte, befähigte, proaktive und komplexe Kunden zwingen Unternehmen, sich von ihrer traditionellen Denkweise der Produktion, als Ort der Wertschöpfung, zu lösen. Interaktion hat sich als Ort des Austauschs und der Erfahrung herausgebildet, die in gemeinsam erzeugten Werten einhergehen (co-creation)[139]. Die S-D Logik besteht darauf, dass es nicht die materiellen Güter sind, die einen Mehrwert für Kunden erzeugen. Es handelt sich vielmehr, um die vom Produkt erbrachten Nutzen (Service ), die als „Value-in-Use“ bezeichnet werden[140]. Der „Value-in-use“ liegt  im eigentlichen Sinne, im Konsum, gesammelter Erfahrungen[141]. Unternehmen können mit Kunden auf dem Gebiet des Konsums, zusammenarbeiten, in der sie reichhaltige Erfahrungen für Kunden generieren und im Gegenzug davon profitieren, Zugang zu ihren verborgenen Wahrnehmungen und Vorlieben zu erhalten[142].

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Das „Customer Relationship Management“ ist daher gefordert, dynamische Fähigkeiten, durch umfassendere, interaktionsbezogene Verfahren, zu entwickeln und den Zugang für einen regen Erfahrungsaustausch zu vereinfachen[143]. Die bisherigen Marketingansätze wie Qualität-, Kundenzufriedenheits-, oder Customer relationship Management, betonen zwar stets die Kundenorientierung, sind jedoch überwiegend mit dem Management von Produkten und Technologien beschäftigt[144]. Als Indiz hierfür deutet der Blickpunkt, auf die funktionale Sicht von Absatzleistungen und die systematische Nichtbeachtung, von emotionalen Verhaltenseigenschaften, seitens der Kunden[145].

 

Der Erfahrungsverlauf von Kunden lassen sich in so genannten „Customer Journeys“ analysieren. In Anlehnung an diesen Trend, haben Forscher „Customer Journeys“, als neue Quelle des Kundennutzens, im 21. Jahrhundert identifiziert[146], worunter Einflüsse von  Gestaltungselementen (Design), jenseits von Produkten und Dienstleistungen, einbezogen werden[147]. Die Customer Journey Map (CJM) ist ein zunehmend beliebtes strategisches Management-Tool, das von  Akademikern und Praktikern, zum besseren Verständnis von Kundenerfahrungen in Unternehmen, befürwortet wird[148]. Die Grundidee hinter einer CJM ist relativ einfach. Es basiert auf eine visuelle Darstellung von Ereignissen in Folgephasen, in der Kunden mit Anbietern interagieren können. Das Ziel dieses Verfahren ist die Intensivierung des Informationsaustausches, um zur Verbesserung von Kundenerfahrungen, an sämtlichen Kundenkontaktpunkten, beizutragen. Kontaktpunkte werden bevorzugt horizontal dargestellt, die mit einer Zeitleiste verknüpft wird. Die Zeitleiste verfügt gewöhnlich drei Zeiträume, die in die Vorkauf-, Kauf und Nachkaufphasen, unterschieden werden[149].

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Unternehmen müssen ein Verständnis für die Reise des Kunden erlangen - von den Erwartungen, die sie haben, bevor die Erfahrung eintritt, bis zu den Einschätzungen, die sie wahrscheinlich treffen, wenn sie vorbei sind. Mit diesem Wissen können Unternehmen eine integrierte Reihe von "Hinweisen" orchestrieren, die gemeinsam die emotionalen Bedürfnisse und Erwartungen der Menschen erfüllen oder übertreffen. Die verinnerlichte Bedeutung und der Wert, den die Hinweise annehmen, können eine tiefgreifende Präferenz für eine bestimmte Erfahrung schaffen[150].

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Während der Begriff Customer Journey weit verbreitet ist es scheinen ihre Bezüge und Anwendungen sehr kontextbezogen zu sein. Das aktuelle Wissen über Customer Journeys spiegelt eher eine Mischung verwandter Perspektiven wider als eine allgemein anerkannte Customer-Journey-Perspektive[151]. Strukturierte Ansätze können auf das Verhalten und Kundenerfahrungen, anhand vordefinierten Onboarding-Prozessen analysiert werden. Diese werden oftmals in Vorkauf-, Kauf-, und Nachkaufphasen gliedert[152].

 

Das Kundenerlebnis wird als wesentlicher Wettbewerbsvorteil im Dienstleistungssektor angesehen. Wie jedoch von Meyer und Schwager (2007) dargelegt, wird das Kundenerlebnis möglicherweise durch alle Kommunikations- oder Interaktionsprozesse, zwischen Unternehmen und seinen Kunden beeinflusst. Unternehmensentscheidungen zu Dienstleistungen werden jedoch häufig getroffen, ohne deren Auswirkungen auf die Gesamtsumme der Kundenerfahrung zu berücksichtigen[153]. Die zunehmende Akzeptanz der Customer-Journey-Perspektive kann daher auf ein wachsendes Bewusstsein für die Notwendigkeit zurückzuführen sein, das Kundenerlebnis über Touchpoints und Serviceangebote hinweg, zu verwalten und zu gestalten[154].

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Die Customer-Journey-Perspektive spiegelt auch den Aufruf von Berry et al. (2002, 2006) für eine erhöhte Aufmerksamkeit für die Reihe von Kundenkommunikationen und -interaktionen, die die Grundlage für das Kundenerlebnis bilden[155]. Um Erfahrungen als Teil eines Kundenwertversprechens voll auszuschöpfen, müssen Unternehmen die emotionale Komponente von Erfahrungen mit der gleichen Brisanz verwalten, wie sie es für das Management der Produkt- und Servicefunktionalität vorführen[156]. Da die Customer-Journey-Perspektive zur Unterstützung des Managements und des Designs für das Kundenerlebnis betreffen, sollten in Customer-Journeys mehr als nur die beobachtbaren Schritten oder Touchpoints verstanden werden, die Kunden im Rahmen der Leistungserbringung durchlaufen. Customer-Journeys betreffen auch die emotionalen und kognitiven Reaktionen des Kunden[157].

 

Es ist bemerkenswert, dass vielfache Definitionen von Customer Journeys, als eine Reihe von Schritten oder Touchpoints, die starke Verbindung zum Kundenerlebnis kaum einbeziehen. Obwohl das Kundenerlebnis in Bezug auf Customer Journeys erwähnt wird, wird der Begriff Kundenerlebnis kaum einbezogen. Daher wird ein Potenzial für die Verbesserung der Customer Journeys festgestellt. Eine vollständige Definition der Customer Journey kann davon profitieren, dass auch die subjektiv erlebten Aspekte der Customer Journey berücksichtigt werden, die über die objektiv beobachtbare Reihen von Touchpoints hinausgehen[158]. In zahlreichen Beschreibungen bezieht sich Customer Journey Mapping in der Regel auf einen Prozess der Kundenforschung, einschließlich der Datenerfassung und -analyse, und zur Verwendung von Visualisierungen. Der Schwerpunkt eher auf der Darstellung der Customer-Journey-Perspektive und der Visualisierung von Customer-Journeys als auf der zugrunde liegenden Datenerfassung und -analyse, die für die Durchführung der Customer-Journey-Zuordnung erforderlich ist. Das Fehlen gemeinsamer methodischer Leitlinien für das Customer Journey Mapping spiegelt sich ebenfalls wider[159]. Oftmals werden Kundenerwartungen nicht erfüllt, da zwischen den anbieterseitigen Leistungsversprechen und den tatsächlichen erlebten Kundenerfahrungen Diskrepanzen bestehen. Um diese Lücke zu schließen, kann ein systematischer Vergleich der von internen Unternehmen erwarteten Customer Journey und der von Kunden erlebten Customer Journey dienlich sein[160].

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Nach Identifizierung aller Kundenkontaktpunkte aus den vorliegenden Perioden, sollten sich Manager damit befassen, strategische Initiativen entlang der vertikalen Achse zu integrieren. Während die horizontale Achse in CJM, relativ nachvollziehbar scheint, kann die Entwicklung einer vertikalen Achse deutlich komplexer sein. Die Wirksamkeit einer CJM, als Innovationsinstrument, hängt von der vertikalen Achse ab[161]. Rosenbaum et al. (2014) empfehlen die CJM vertikal zu erweitern, die zu einer Zunahme der Komplexität führen. Manager sollten die vertikale Achse eines Kunden betrachten und daraus die Schlüsselkomponenten, des gesamten Service-Systems einbeziehen. Hieraus ist eine effektive Zusammenarbeit, sämtlicher Bereiche wie Marketing, Humanressourcen, Aktivitäten und der Informationstechnologie, zu entwickeln, die das Ziel verfolgen, die Kundenerwartungen, an allen Kontaktpunkten zu erfüllen[162].

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Erfahrungen stellen ein gemeinsam geschaffenes Phänomen zwischen einer Organisation und ihren Kunden dar. Darüber hinaus umfassen Kundenerfahrungen Interaktionen aus diversen sozialen Netzwerken und multiplen Unternehmensnetzwerken[163]. Es wird zunehmend die soziale Dimensionen des Kundenerlebnisses und die Rolle von Kunden-zu-Kunden-Interaktionen, hervorgehoben. Die Einstellungen und Verhaltensweisen anderer Kunden haben anwachsenden einen Einfluss auf die eigene Kundenerfahrung[164]. Diese Art von Co-Creation wird sowohl in der physischen Welt als auch auf Online-Plattformen wie virtuellen Communities festgestellt, die gleichgesinnte Verbraucher zusammenbringen und die Bildung von Beziehungen zu gemeinsamen Interessen ermöglichen. Die Rollen von Online-Konsumenten- und Markengemeinschaften beeinflusst die Erfahrung anderer Kunden[165]. Beispielsweise können sich Verbraucher gegenseitig bei der Lösung von Problemen unterstützen, zukünftige Kaufentscheidungen beeinflussen oder die Konsumprozesse anderer Mitglieder der Gemeinschaft beeinflussen[166]

 

Ponsignon et al. (2015) untersuchten, die Gestaltungs- und Steuerrungsmöglichkeiten von Kundenerfahrungen, unter Finanzinstituten. Es wurden angewandte Praktiken und Kontextfaktoren von Finanzdienstleistungen ermittelt, um das Zusammenwirken von Erfahrungen, aus Sicht der Anbieter zu unterstützen[167]. Ein auf Kundenerfahrungen basiertes Phasen-Modell („customer experience lifecyle“) illustriert den sequenziellen Ablauf, nach Kontaktpunkten und stellt die relevanten Ereignisse im Sinne des „moments of truth“ dar. Daraus konnten Erkenntnisse, über die Bedürfnisse, Präferenzen und Verhaltensmuster sowie deren Veränderungen, identifiziert werden[168]. Durch die Einführung eines „journey lifecycle“ Verfahrens, können Unternehmen die Rollen der Kunden hinsichtlich ihrer Erfahrungen verstehen sowie Möglichkeiten zur gemeinsamen Wertschöpfung (co-creation) identifizieren und für weitere Nutzungsmöglichkeiten anwenden. Durch die Aneignung eines umfassenden Verständnisses, werden Finanzdienstleister in die Lage versetzt, ihre Kunden zur beidseitigen Gestaltung von Erfahrungswerten, zu unterstützen[169].

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