Der Themenbereich Kundenbeteiligung verlangt je nach wissenschaftlichem Blickwinkel eine Berücksichtigung unterschiedlicher Bezüge. Dabei greift der produktionswirtschaftliche Bezug auf die Gestaltung des Produktionsablaufs, der durch Integration des externen Faktors bei der Endkombination von Produktionsfaktoren resultiert. Die Vorstufe, gebildet aus der Verzahnung interner Produktionsfaktoren, dient der Vorbereitung, um die Leistungsbereitschaft externer Faktoren zu gewährleisten.[1] Als externe Faktoren gelten Kundenbeiträge, die in Form sachlicher Objekte, Rechte, Informationen, Ideen, Wissen oder Kunden als Person selbst, auftreten.[2] Daneben fußt der innovationsbasierte Bezug auf Ideen externer Akteure, um mithilfe eines geeigneten Anbieters in den Produktionsprozess einzugehen. Durch die anstehende Produktion nehmen Innovatoren durch integrative Beiträge unterschiedliche Rollen an (Anspruchsformulierer, Ideenlieferanten, Bewerter, Ko-Entwickler, Tester).[3]

 

Des Weiteren wird auf den marketingbasierten Bezug hingewiesen, in dem die Leistungserstellung als gemeinsame Arbeit der Anbieter und Nachfrager verstanden wird. Hierzu erlangt die Service-Dominant-Logik einen fundierten Ansatz.[4] Die S-D-Logik distanziert sich von der Betrachtung des transaktionsbasierten Tauschwerts (value in exchange) hin zu Erfahrungswerten (value in use).[5] Daraus ist zu schließen, dass eine Fokussierung auf die Nutzengewinnung erfolgt, in der es erst durch die Inanspruchnahme einer Leistung möglich erscheint, ihr einen Wert beizumessen.[6] Wobei die Nutzung nicht nur auf dem Gebrauch einer Leistung basiert, sondern auch mentale Elemente einbezieht.[7] Die vorliegende Dissertation verfolgt überwiegend den innovations- und marketingbasierten Kontext. Darunter erfährt die S-D-Logik eine fundierte Ausgangsbasis, die weit über den marketingbasierten Bezug hinausgeht, wie im folgenden Kapitel dargelegt wird.

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Die bisherigen Marketingansätze, wie Qualitäts-, Kundenzufriedenheits- oder Customer-Relationship-Management, betonen zwar stets die Kundenorientierung, sind jedoch überwiegend mit dem Management von Produkten und Technologien beschäftigt.[8] Als Indiz hierfür dient der Fokus auf die funktionale Sicht der Absatzleistungen und die systematische Nichtbeachtung emotionaler Verhaltenseigenschaften der Kunden.[9] Zunehmend informierte, vernetzte, befähigte, proaktive und komplexe Kunden zwingen Unternehmen, sich von ihrer traditionellen Denkweise der Produktion, als Ort der Wertschöpfung, zu lösen. Interaktion hat sich als Ort des Austauschs und der Erfahrung herausgebildet, die in gemeinsam erzeugten Werten einhergehen (Co-Creation).[10]

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Zur Wertschöpfung werden Ressourcen per se als unzureichend erachtet. Weitere Fähigkeiten sind erforderlich, um die Bereitstellung, den Austausch und die Kombination der Ressourcen zu ermöglichen.[11] Gummerus unterscheidet die Wertekette von Porter als anbieterseitige Leistungserstellung (firm value-creation) und hebt die Bedeutung der gemeinschaftlichen Leistungserstellung (value co-creation) als interagierende Schnittstelle des Anbieterunternehmens zu seiner Umwelt hervor. Diese ist mit den kundenseitigen Leistungen (customer value creation) als selbstbestimmende Co-Creation-Aktivitäten aus dem persönlichen Umfeld des Kunden zu verbinden.[12] Die einhergehende Verkopplung ist auch im Hinblick auf den Wissenstransfer in relevante Wissensbestandteile von Bedeutung.[13]

 

In einem ähnlichen Zusammenhang greifen zahlreiche Autoren wie Bruhn und Hadwich sowie Eggert und Fließ in Anlehnung an Grönroos und Voima auf Sphären der Wertgenerierung zurück. In der Anbietersphäre werden demnach die Ressourcen für die Dienstleistung bereitgestellt und damit ein potenzieller Nutzwert geschaffen (Value-in-Use). Das Unternehmen tritt als Value Facilitator auf, da es die Wertentfaltung aufseiten des Kunden ermöglicht. Die Joint Sphäre fungiert als Gemeinschaftssphäre der Interaktion zwischen Anbieter und Kunden. Anbieter und auch Kunden wirken hierbei als Co-Creatoren des Leistungswerts. Der vom Anbieter autonom erzeugte Wert des Kunden wird in der Kundensphäre vollzogen.[14]

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Marktbeziehungen sollten generell als Actor-to-Actor-Beziehungen aufgefasst werden, die sich in „Value Networks”[15] entwickeln. In Value Networks agieren die Akteure als gleichrangige Partner, die diverse Rollen in Form von Ressourcenintegratoren und/oder Ressourcenbegünstigter innehaben.[16] Die Integration wird nicht als unidirektionaler Prozess, sondern als ein multidirektionaler Prozess ausgeführt.[17] Die Folge einer multidirektionalen Interaktionsbetrachtung führt dazu, dass Informationsasymmetrien, Machtverhältnisse oder Prozess­kon­trollen unter den Parteien ausgewogen gestaltet werden kann. Im Gegensatz zum klassischen Marketing, welches vom Austausch-Paradigma gekennzeichnet ist, führt das „Interaktionsparadigma der Co-Creation“ zu einer Änderung in der Marketinglogik.[18]

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Das Interaktionsparadigma der Co-Creation ist auch mit einem besonderen Werteverständnis behaftet, das sich stets auf die Wertebildung durch den Kunden bezieht. Der für eine Leistung ermittelte Preis (Tauschwert) kann daher immer nur ein Surrogat für den realen Wert sein, den ein Kunde bei der Nutzung einer Leistung ansetzt (Value-in-Use). Darüber hinaus wird die Preisgestaltung des Anbieters weitgehend durch die Kosten einer Dienstleistung bestimmt und ist damit auch ein finanzielles Äquivalent für die Ressourcen, die von Unternehmen eingesetzt werden. Der finanzielle Ressourcenaufwand (zuzüglich eines Gewinns) ist aus Kundensicht nicht mit dem Wert einer Dienstleistung gleichzusetzen. Obwohl die Kundenorientierung bei der Erstellung einer Dienstleistung die Ausrichtung auf den kundenbasierten Nutzen fordert, erscheint die Wertbeimessung zwischen Anbieter und Kunden zu stark abzuweichen.[19]

 

Die Rolle der Unternehmen in Co-Creation-of-Value-Prozessen liegt nicht nur darin, gemeinsam mit dem Kunden wertschöpfende Leistungen zu erbringen, sondern auch den tatsächlichen Wert für Kunden zu generieren. Da sich aber der eigentliche Wert bei Kunden erst in der Nutzung der angebotenen Leistungen entfaltet, ist es notwendig, dass die Anbieter ein möglichst tiefes Verständnis für die Bedürfnisse des Kunden gewinnen.[20] Hierzu eignet sich die Konzeption einer Co-Creation-Wertekette, um die Wertschöpfungsbeiträge zwischen Anbieter und Nachfrager darzustellen.[21] Weiber und Ferreira illustrieren dies zunächst in einer Wertekette (siehe Abbildung 9) des Konsumenten, die auf Wertaktivitäten (Suche, Bewertung, Ressourcentausch, Ressourcenkombination, Nutzung) sowie Ressourcen (physische, materielle, kulturelle, Rollen, Kompetenzen) Bezug nimmt.[22] Die Gesamtsumme der wahrgenommenen Handlungen macht den Beitrag hinsichtlich des Erfahrungswerts (Value-in-Use) aus.[23] Die Wertschöpfungskette des Konsumenten ist nach dem Durchlaufprinzip eines Konsumprozesses angelegt. Für die Durchführung der einzelnen Wertschöpfungsaktivitäten bedarf es jeweils bestimmter Ressourcen, die dieser entweder bereits besitzt oder von außen erwirbt. Jede Wertaktivität hat einen bestimmten Wert. Erst aus dem Ineinandergreifen sämtlicher Aktivitäten und dem konkreten Einsatz der Ressourcen ergibt sich der Gesamtwert für den Kunden.[24] 

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[1]      vgl. Corsten und Gössinger, 2015, S. 51

[2]     vgl. Engelhardt et al., 1993, S. 401; Lenk, 2018, S. 12; Meffert et al., 2015, S. 25

[3]     vgl. Corsten und Gössinger, 2015, S. 54f.

[4]     vgl. Bartsch und Meyer, 2017, S. 159f.

[5]     vgl. Agrawal et al., 2015, S. 443; Vargo et al., 2008, S. 145ff.

[6]     vgl. Corsten und Gössinger, 2015, S. 59f.

[7]     vgl. Grönroos, 2012, S. 1520

[8]     vgl. Bruhn, 2016b, S. 77; Schmitt und Mangold, 2004, S. 16

[9]     vgl. Bruhn, 2016b, S. 77; Schmitt und Mangold, 2004, S. 20

[10]   vgl. Agrawal und Rahman, 2015, S. 149; Prahalad und Ramaswamy, 2004a, S. 4

[11]    vgl. Kowalkowski, 2011, S. 279; Moran und Ghoshal, 1999, S. 409

[12]   vgl. Gummerus, 2013, S. 22ff.

[13]   vgl. Martelo-Landroguez und Martin-Ruiz, 2016, S. 487

[14]   vgl. Bruhn und Hadwich, 2014, S. 9; Eggert und Fließ, 2015, S. 118; Grönroos und Voima, 2013, S. 140

[15]   vgl. Fließ, 2006, S. 55ff.; Vargo und Lusch, 2011, S. 181ff.; Weiber und Ferreira, 2015, S. 42

[16]   vgl. Vargo, 2008, S. 214; Weiber und Ferreira, 2015, S. 42

[17]   vgl. Vargo, 2008, S. 211; Weiber und Ferreira, 2015, S. 42

[18]   vgl. Prahalad und Ramaswamy, 2004a, S. 8; Vargo und Lusch 2008a, S. 258

[19]   vgl. Weiber und Ferreira, 2015, S. 43

[20]   vgl. Weiber und Ferreira, 2015, S. 44

[21]    vgl. Benkenstein und Waldschmidt, 2014, S. 214f.

[22]   vgl. Weiber und Ferreira, 2014, S. 269ff.

[23]   vgl. Leite Ferreira, 2017, S. 97; Weiber, 2017, S. 643; Weiber und Ferreira, 2014, S. 272f.

[24]   vgl. Weiber und Ferreira, 2015, S. 45, 2014, 270ff.

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