Co-Creation: Lebenswelten von Konsumenten mit ihren Vorlieben, Interessen und Gewohnheiten in die Unternehmenswelt integrieren.
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Dr. Pierre Stern
Die Inhalte auf dieser Webseite sind an die Theorie und Praxis angelehnt. Daher begrüße ich alle LeserInnen aus Wissenschaft, Forschung und aus der Unternehmenspraxis
Bedarf Co-Creation
Integration von Kundenressourcen
Trotz der vielfältigen Methoden der Wertschöpfung richten sich die Kernaussagen der klassischen Leistungserstellung auf innerbetriebliche Verfahren. Diese Perspektive wird stets vom Anbieter aus dargestellt, während die Gestaltungsmöglichkeiten der externen Partner vernachlässigt werden.[1] Für Anbieter sind Informationen externer Akteure gegenüber internen Spezialisten ebenso relevant und sie erlauben es, disruptive Ereignisse wirksamer zu bewältigen.[2] Durch den Einsatz vielfältiger Selbstbedienungsprozesse über diverse Vertriebskanäle sind integrative Elemente durch Kunden erkennbar. Sie sind jedoch nicht auf eine wirkliche interaktive Partizipation ausgerichtet. Neue Formen der Zusammenarbeit beziehen den Kunden als Koproduzenten in den Dienstleistungsprozess mit ein, um die Rolle des „Prosumenten“ einzunehmen.[3]
Aus kleinteiligen, abhängigen Beziehungsgeflechten im herstellerbasierten Leistungserstellungsprozess entwickelten sich in den letzten Jahren kooperierende, gruppendynamische und nachfrageorientierte Gestaltungsformen der Produktion von Waren und Dienstleistungen.[4] Mit einem Ressourcenmanagement wird die umfassende Strukturierung des Ressourcenportfolios eines Unternehmens unter Bündelung der Ressourcen zum Aufbau und zur Nutzung von Fähigkeiten mit dem Ziel zur Wertschöpfung und Werterhaltung für Kunden und Anbieter beitragen. Als theoretische Basis eignet sich die Ressourcentheorie, die Kontingenztheorie und die organisatorische Lerntheorie.[5] Darunter erfährt unter den dynamischen Umweltbedingungen das „Organisatorische Lernen“ zuletzt zunehmende Beachtung für die Wirksamkeit und Effizienz des Ressourcenmanagements. Es bietet Unternehmen potenzielle Kapazitäten in der Anpassung ihrer strategischen Flexibilität und Freiheitsgrade.[6]
Aus ressourcenbasierter Sicht wird das Unternehmen als Bündel von Ressourcen angesehen. Es wird davon ausgegangen, dass jedes Unternehmen über spezifische Ressourcen verfügt, die es von anderen Unternehmen unterscheidet.[7] Bestimmte Ressourcen und deren spezifische Kombinationen führen zu einzigartigen Unternehmen. Nicht alle Ressourcen und Kombinationen führen jedoch zu einem Wettbewerbsvorteil. Dieser scheint nur möglich, wenn Ressourcen und ihre Kombinationen als wertvoll gelten[8], Seltenheitswert haben[9], nicht vollkommen imitierbar[10] und nicht vollkommen ersetzbar sind.[11] Die herstellerbasierte Sicht der Wertekette hört jedoch an der Stelle auf, an der Kunden in die Wertschöpfung eintreten und die Produkte durch ihre Nutzung (Verbrauch, Konsum) scheinbar entwerten.[12] Daher ist eine Weiterentwicklung hin zu Service-Value Kriterien[13], im Rahmen der Erfahrungswerte (value in use) erforderlich, um den Wert einer Leistung am wahrnehmbaren Nutzenwert des Nachfragers zu organisieren.[14] Demzufolge werden unter dem Aspekt der Co-Creation weitere Wertsteigerungen angesichts wachsender wertvoller, einzigartiger, schwer imitierbarer, immaterieller sowie nicht substituierbarer Ressourcen angenommen, um nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu erzielen.[15]
Die Aussagen zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen basieren im Wesentlichen auf Ressourcen, die ausgehend von wertvollen, seltenen, unnachahmlichen und unersetzbaren Merkmalen zu neuen wertvollen Strategien führen und von konkurrierenden Unternehmen nicht einfach kopiert werden können.[16] Teece et al. deuten in ähnlicher Weise darauf hin, dass Wettbewerbsvorteile auf einzigartigen und schwer nachzuahmenden Ressourcen beruhen.[17] Der „dynamic capabilities“-Ansatz bietet im Vergleich zur ursprünglichen Basis der Ressourcentheorie eine dynamische Version. Die dynamische Sicht bezeichnet die Eigenschaften der Ressourcen als unzureichend, um in einem sich stets ändernden Marktumfeld wettbewerbsfähig zu bleiben.[18] Stattdessen werden zur Erlangung von Wettbewerbsvorteilen dynamische Fähigkeiten des Unternehmens zur Integration, Erstellung und Neukonfiguration interner und externer Kompetenzen vorgeschlagen.[19] Ein wichtiger Zweig der Ressourcentheorie fundiert daher auf dynamischen Fähigkeiten.[20]
Der Erfolg der Unternehmen hängt nicht nur von ihren Ressourcen ab, sondern auch von der Fähigkeit, sich an Eventualitäten der Branche und Märkte anzupassen, in denen sie tätig sind. Firmen können Ressourcen besitzen, müssen aber darüber hinaus dynamische Fähigkeiten aufweisen, um ihre Existenz zu sichern.[21] In diesem Zusammenhang wird die „dynamic capabilities view“ begründet.[22] Teece bezeichnet es als die Fähigkeit des Unternehmens, interne und externe Kompetenzen zu integrieren, aufzubauen und neu zu konfigurieren, um sie an die rapide wandelnde Umgebung anzupassen. Ferner besitzen diese Fähigkeiten neben Chancen auch Risiken, zu erkennen und zu lenken. Sie ergreifen neue Möglichkeiten durch Verbesserung, Kombination und Konfiguration der immateriellen und materiellen Ressourcen, um die Wettbewerbsfähigkeit zu sichern.[23]
Die dynamischen Fähigkeiten beziehen sich auf die Bereitstellungskapazität aus kombinierten Ressourcen eines Unternehmens, die sowohl explizite als auch implizite Elemente (wie Know-how und Führung) beinhalten. Aus diesem Grund sind Fähigkeiten häufig firmenspezifisch geprägt und unterliegen im Laufe der Zeit komplexen Wechselwirkungen.[24] Der Blick wird daher auf die operanten Eigenschaften (S-D-Logik, PF4, siehe Kapitel 2.3.4.2) gerichtet, um einen neuen Fokus anzustreben, der bisher von operanden bzw. physischen Ressourcen ausging. Sie zielen auf die erforderlichen Fähigkeiten und Kenntnisse ab, um neue Werte und Kompetenzen aufzubauen.[25] Die Funktionalität dynamischer Fähigkeiten kann zwar von anderen Unternehmen dupliziert werden, jedoch liegt der Wert in ihrer einzigartigen Ressourcenkonfiguration begründet und nicht an den Ressourcen selbst.[26]
Eine Studie von Martelo Landroguez et al. bekräftigt, dass es für Unternehmen nicht ausreicht, ihre Wettbewerbsfähigkeit aufrechtzuerhalten und im Besitz von wertvollen Ressourcen und Fähigkeiten zu sein. Unternehmen sind gefordert, ihre dynamischen Fähigkeiten zur Entwicklung ihrer organisatorischen Ressourcen und Fähigkeiten zu verbessern.[27] Darunter wird der wesentliche Kontextbereich der dynamischen Fähigkeiten in der Marktorientierung, im Wissensmanagement sowie im Kundenbeziehungsmanagement identifiziert und sie zeigen im Zusammenspiel positive Einflüsse dem Kunden gegenüber.[28]
Franca und Ferreira betonen drei Kernaspekte der dynamischen Fähigkeiten, die in der Fachliteratur angeführt werden. Sie lassen sich in die Anpassungs-, Absorptions- und Innovationsfähigkeit einordnen. Unter Anpassungsfähigkeit wird die Fähigkeit des Unternehmens verstanden, sich zeitnah mit seinen Ressourcenkapazitäten an der sich verändernden Umwelt auszurichten. Die Absorptionsfähigkeit erfordert externes Wissen und verbindet dieses mit internem Wissen zur Anwendung. Die Innovationsfähigkeit stellt die Innovationskraft eines Unternehmens dar und führt zu Differenzierungsvorteilen am Markt.[29] Konzeptionell stellen adaptive, absorptive und innovative Fähigkeiten die wichtigsten Konstrukte dynamischer Fähigkeiten dar und sie unterstützen die Möglichkeiten eines Unternehmens zur Integration, Rekonfiguration, Erneuerung und Bildung seiner Ressourcen.[30] Somit sind durch die Integration der Kunden werthaltige Erkenntnisse für Unternehmen spürbar[31], die über das Wissen der innerbetrieblichen Experten hinausgehen[32] und eine Zusammenarbeit beider Gruppen essenziell erscheinen lässt.[33] Wissensbasierte Prozesse sind daher in Innovationsverfahren einzubeziehen.[34]
Die effektive Implementierung der Wissenstransferaktivitäten führt zu positiven Ergebnissen in sämtlichen Bereichen der Bankenorganisation.[35] Die Heranziehung der S-D-Logik zieht unter dynamischen Märkten eine Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit, der Agilität sowie der Anpassungsfähigkeit von Organisationen nach sich.[36] Cohen und Levinthal definieren die „absorptive capacity“ als Fähigkeit der Unternehmen zur Identifizierung neuer, externer Wissensbestandteile sowie deren Assimilation und Integration in die Wertschöpfungsprozesse.[37] Für Finanzdienstleister sind geeignete Mechanismen und Strukturen zu entwickeln, um die „absorptive capacity“ zur Nutzung des innovationsbasierten Kundenwissens im Sinne der Kundenbeteiligung effektiv einzubinden.[38] Die S-D-Logik ermöglicht es, den komplexen, multidimensionalen und dynamischen Charakter des Kontexts hervorzuheben, in dem die Ressourcen integriert werden.[39] Der Kontext entsteht in Konstellationen der Ressourcen, in der sich Akteure miteinander verbinden und demzufolge einzigartige Ressourcen für spezifische Austauschprozesse bilden.[40]
[1] vgl. Redlich, 2011, S. 22f.
[2] vgl. Pelzer und Burgard, 2014, 17f.
[3] vgl. Benkenstein, 2017, S. 13; Toffler, 1980, S. 274; Zühlke-Robinet, 2012, S. 10
[4] vgl. Tapscott und Williams, 2007, S. 10
[5] vgl. Sirmon et al., 2007, S. 273f.
[6] vgl. Sirmon et al., 2007, S. 275; Zahra und George, 2002, S. 185
[7] vgl. Eisenhardt und Martin, 2000, S. 1105; Stauss et al., 2010, S. 496; Wernerfelt, 1995, S. 172f.
[8] vgl. Barney, 1991, S. 105f.; Gouthier und Schmid, 2003, S. 121; Sukmawati, 2016, S. 334
[9] vgl. Barney, 1991, S. 106f.; Gouthier und Schmid, 2003, S. 121
[10] vgl. Barney, 1991, S. 107; Dierickx und Cool, 1989, S. 1507f.; Gouthier und Schmid, 2003, S. 121; Hunt und Morgan, 1995, S. 9, 1996, S. 109; Reed und Fillippi, 1990, S. 94ff.
[11] vgl. Barney, 1991, S. 111; Gouthier und Schmid, 2003, S. 121
[12] vgl. Gummesson, 2008b, S. 149
[13] vgl. Bruhn und Hadwich, 2014, S. 7
[14] vgl. Benkenstein und Waldschmidt, 2014, S. 208; Gummesson, 2008a, S. 15
[15] vgl. Poznanski, 2007, S. 87ff.
[16] vgl. Barney, 1991, S. 105f.; Eisenhardt und Martin, 2000, S. 1105
[17] vgl. Stauss et al., 2010, S. 496; Teece et al., 1997, S. 513
[18] vgl. Eisenhardt und Martin, 2000, S. 1105; Stauss et al., 2010, S. 497
[19] vgl. Mulders und Romme, 2012, S. 63; Stauss et al., 2010, S. 497; Teece et al., 1997, S. 516
[20] vgl. Barreto, 2010, S. 258; Franca und Ferreira, 2016, S. 236
[21] vgl. Bowman und Ambrosini, 2003, S. 289; Franca und Ferreira, 2016, S. 236
[22] vgl. Amit und Schoemaker, 1993, S. 34; Franca und Ferreira, 2016, S. 236; Teece et al., 1997, S. 509
[23] vgl. Franca und Ferreira, 2016, S. 236; Teece, 2007, S. 1319
[24] vgl. Amit und Schoemaker, 1993, S. 35; Franca und Ferreira, 2016, S. 237
[25] vgl. Franca und Ferreira, 2016, S. 237; Ngo und O'Cass, 2009, S. 45
[26] vgl. Eisenhardt und Martin, 2000, S. 1106; Franca und Ferreira, 2016, S. 238
[27] vgl. Martelo Landroguez et al., 2011, S. 1151; Teece et al., 1997, S. 515
[28] vgl. Martelo Landroguez et al., 2011, S. 1152
[29] vgl. Franca und Ferreira, 2016, S. 237f.; Wang und Ahmed, 2007, S. 37f.
[30] vgl. Franca und Ferreira, 2016, S. 238; Wang und Ahmed, 2007, S. 39
[31] vgl. Kristensson et al., 2004, S. 11; Nishikawa et al., 2013, S. 161; Slavova, 2014, S. 14
[32] vgl. Kristensson et al., 2002, S. 59; Poetz und Schreier, 2012, S. 251; Rosengren et al., 2013, S. 324
[33] vgl. Leahy, 2013, S. 53
[34] vgl. Martelo-Landroguez und Martin-Ruiz, 2016, S. 473
[35] vgl. Cebi et al., 2010, S. 318
[36] vgl. Laudien und Daxboeck, 2016, S. 88
[37] vgl. Cepeda-Carrion et al., 2017, S. 3; Cohen und Levinthal, 1990, S. 128
[38] vgl. Bettencourt et al., 2002, S. 101; Cepeda-Carrion et al., 2016, S. 1644; De Smet et al., 2013, S. 77
[39] vgl. Akaka et al., 2013, S. 13; Koskela-Huotari und Vargo, 2016, S. 164; Lusch und Vargo, 2014, S. 161
[40] vgl. Chandler und Vargo, 2011, S. 38; Koskela-Huotari und Vargo, 2016, S. 164
Entscheidungprozess Unternehmen
Traditionelle Entscheidungssysteme tragen nicht grundsätzlich zur Lösung eines Problems bei, da sie durch Vorgaben und Aktivitäten in ihren Handlungsspielräumen eingeschränkt sind und die Akteure oftmals an bisherigen Zuständen anhaften[1], die in der Verlusteskalation[2] oder Dissonanztheorie[3] ihre Erklärungen finden. Insbesondere Unternehmensmitglieder sind bestrebt, sich nach internen Informationsquellen auszurichten, die eine hohe Ziel- und Einstellungsübereinstimmung mit den Unternehmensentscheidern, im Gegensatz zu externen Akteuren, aufweisen.[4] Entscheidungsträger passen ihr Verhalten an die zugeordneten betrieblichen Rollen an.[5]
Die Gruppenzugehörigkeit führt tendenziell bei den Gruppenteilnehmern zu kollegialen Entscheidungs- und Meinungsverhaltensmustern.[6] Dies trifft auch auf Unternehmen und Kreditinstitute zu.[7] Beispielsweise wird unter einer selektiven Informationssuche festgestellt, dass Menschen dazu neigen, systematisch konsistente Informationen zu bevorzugen, wogegen inkonsistente Informationen hinsichtlich ihrer Einstellungen, Standpunkte und Entscheidungen als nachrangig betrachtet werden.[8] Die selektive Informationssuche wird durch Einflüsse aus kognitiven und motivationalen Aspekten begründet. Die motivationalen Eigenschaften gehen aus der Dissonanztheorie hervor, in der Entscheidungsträger systematisch Informationen bevorzugen, die ihre eigenen Ansichten untermauern, um widerstrebende Einflüsse ihrer Motivation zu reduzieren.[9]
Im Rahmen der deskriptiven Entscheidungsverfahren liegen langjährige Beobachtungen vor, die in die Oberbegriffe wie Heuristik, kognitive Verzerrung sowie Irrationalität und Selbstüberschätzung der Entscheidungsträger münden und in ihren Grundzügen bereits in den 1950er-Jahren publiziert wurden.[10] So beschreibt der Heuristic & Bias-Ansatz die Heuristiken als vereinfachte Denkmuster, die als psychologische Reaktion der „bounded rationality“ zugrunde liegen.[11]
Simon erläutert, dass die Rationalität des Menschen begrenzt oder gebunden sei und lieferte unter dem Begriff „Bounded Rationality“ neue weitreichende wissenschaftliche Ansätze.[12] Darauf beruhen zahlreiche Ansätze, wie die Prospect Theory[13], die Bias-Theorien[14] oder heuristische Entscheidungsmuster[15], die auch in Organisationen in kollektiver Form zu beobachten sind.[16] Diesbezüglich beschreiben die Studien, dass der Mensch im Entscheidungsverhalten durch begrenzte Zeit-, Wissens- sowie Verarbeitungsressourcen in Konfrontation steht.[17]
[1] vgl. Horstmann, 2007, S. 175; Kirsch, 1998, S. 229; Sibony et al., 2017, S. 14
[2] vgl. Sleesman et al., 2012, S. 541; Weeth, 2018, S. 10
[3] vgl. Nitzsch, 2014, S. 64f.
[4] vgl. Nitzsch, 2014, S. 138; Weeth, 2018, S. 137f.; Wörner, 2015, S. 63
[5] vgl. Mueller et al., 2018, S. 96; Sluss und Ashfourth, 2007, S. 9
[6] vgl. Mojzisch et al., 2008, S. 1488; Nitzsch, 2014, S.137f.; Schulz-Hardt et al., 2000, S.666; Weeth, 2018,S.82
[7] vgl. Sommerhäuser, 2000, S. 49
[8] vgl. Festinger, 1957, S. 1; Fischer et al., 2008, S. 312; Fischer et al., 2008, S. 231
[9] vgl. Festinger, 1957, S. 2; Fischer et al., 2008, S. 312; Gudmundsson und Lechner, 2013, S. 279f.; Schulz-Hardt et al., 2000, S. 655
[10] vgl. Gudmundsson und Lechner, 2013, S. 279; Simon, 1959, S. 272, 1979, S. 503
[11] vgl. Simon, 1955, S. 101; Tversky und Kahnemann, 1974, S. 1124
[12] vgl. Secchi, 2011, S. 19; Simon, 1955, S. 99f.
[13] vgl. Kahnemann und Tversky, 1979, S. 263; Secchi, 2011, S. 27
[14] vgl. Secchi, 2011, S. 31ff.
[15] vgl. Beisswenger, 2016, S. 17; Mousavi et al., 2017, S. 283; Mousavi und Gigerenzer, 2017, S. 367; Secchi, 2011, S. 41ff.
[16] vgl. Preisendörfer, 2016, S. 140
[17] vgl. Fiori, 2011, S. 589; Todd und Gigerenzer, 2000, S. 728
Paradigmenwechsel der Wertschöpfung: Service-Dominant-Logik
Die bisherigen Marketingansätze, wie Qualitäts-, Kundenzufriedenheits- oder Customer-Relationship-Management, betonen zwar stets die Kundenorientierung, sind jedoch überwiegend mit dem Management von Produkten und Technologien beschäftigt.[1] Als Indiz hierfür dient der Fokus auf die funktionale Sicht der Absatzleistungen und die systematische Nichtbeachtung emotionaler Verhaltenseigenschaften der Kunden.[2] Zunehmend informierte, vernetzte, befähigte, proaktive und komplexe Kunden zwingen Unternehmen, sich von ihrer traditionellen Denkweise der Produktion, als Ort der Wertschöpfung, zu lösen. Interaktion hat sich als Ort des Austauschs und der Erfahrung herausgebildet, die in gemeinsam erzeugten Werten einhergehen (Co-Creation).[3]
Die S-D-Logik besteht darauf, nicht die materiellen Güter als Ausgangspunkt des Mehrwerts für Kunden zu interpretieren. Es handelt sich vielmehr um den vom Produkt erbrachten Nutzen, der als „value in use“ bezeichnet wird.[4] Dies impliziert einen dynamischen Prozess, da die Werte während der Dienstleistung von den Kunden erzeugt werden und in Abhängigkeit von Erfahrungen und Ansichten der Kunden entstehen.[5] Unter Service wird demnach die Nutzung von Fähigkeiten und Wissen zugunsten eines Vertragspartners aufgefasst und ist nicht mit dem Dienstleistungsbegriff vergleichbar.[6]
Vargo und Lusch entfernen sich von der klassischen Betrachtung des güterbezogenen Tauschwerts (value in exchange) und beschreiben den Wert durch kollaborative Prozesse unter Partnern als Erfahrungswerte (value in use), um den Kunden als externen Nutzenempfänger in die Bewertung von Leistungen einzubeziehen.[7] Der „value in use“ liegt im eigentlichen Sinne im Konsum gesammelter Erfahrungen.[8] Unternehmen können mit Kunden auf dem Gebiet des Konsums zusammenarbeiten, indem sie reichhaltige Erfahrungen für Kunden generieren und im Gegenzug davon profitieren, da sie Zugang zu deren verborgenen Wahrnehmungen und Vorlieben erhalten.[9] Dies stellt daher mit der durchdringenden Service-Ausrichtung eine signifikante Neuorientierung dar.[10] Untermauert wird diese Argumentation unter der Bezeichnung „Customer Engagement“, das durch die interaktive, gemeinsame Wertschöpfung zwischen Kunden und Anbietern deklariert ist, um Mehrwerte zu generieren und auf den Co-Creation-Ansatz sowie auf die S-D-Logik als konzeptionelle Grundlagen Bezug nimmt.[11]
Der Ansatz der Service-Dominant-Logik steht im Zusammenhang mit der „Customer Engagement“-Theorie. Demnach beteiligen sich Kunden als Mitgestalter an der Wertschöpfung, in der sie interaktiv und kollektiv mit weiteren Beteiligten und dem Anbieter Leistungsbeiträge einbringen.[12] Während der „Customer Engagement“-Ansatz aus der S-D-Logik betrachtet zur Mikro-Dimension zugeordnet wird[13], vertritt die S-D-Logik als übergeordnete Ebene auch die Makro-Dimension.[14] Demnach beinhaltet das „Customer Engagement“ eine fallbezogene und psychologische Bewertung in Bezug auf die Marke oder den Anbieter.[15] Hollebeek et al. betonen in ihrer konzeptionellen Arbeit die fundamentalen Prozesse hinsichtlich der Kriterien zur Integration der Kundenressourcen, Teilung des Kundenwissens sowie zu Kundenlernprozessen.[16]
Kleinaltenkamp beschreibt die S-D-Logik als Integration und Fortschritt wissenschaftlicher Errungenschaften in Bereichen der Marketing- und Managementforschung, der Volkswirtschaftslehre sowie der Soziologie. Neben dem Management der Wertschöpfungsketten werden im Marketing die Felder Beziehungs-, Dienstleistungs- und Erlebnismarketing angeführt.[17] Bruhn et al. sehen die bisher im traditionellen Marketing eigenständig befassten Ansätze, wie Relationship Marketing, Qualitätsmanagement, Supply Chain Management, Netzwerkanalyse und das Dienstleistungsmarketing, durch die S-D-Logik in einem neuen ganzheitlichen Marketingverständnis begründet.[18]
[1] vgl. Bruhn, 2016b, S. 77; Schmitt und Mangold, 2004, S. 16
[2] vgl. Bruhn, 2016b, S. 77; Schmitt und Mangold, 2004, S. 20
[3] vgl. Agrawal und Rahman, 2015, S. 149; Prahalad und Ramaswamy, 2004a, S. 4
[4] vgl. Agrawal und Rahman, 2015, S. 149; Edvardsson et al., 2011, S. 545; Etgar, 2008, S. 98; Grönroos, 2011, S. 287; Ind und Coates, 2013, S.
87; Ines, 2017, S. 73; Kowalkowski, 2011, S. 279; Lusch et al., 2016, S. 2961;Storbacka et al., 2016, S. 3013; Vargo et al., 2008, S. 145; Vargo und Lusch, 2008a, S. 256
[5] vgl. Grönroos und Gummerus, 2014, S. 207; Grönroos und Voima, 2013, S. 135; Sweeney et al., 2018, S. 1085
[6] vgl. Agrawal et al., 2015, S. 443; Vargo et al., 2008, S. 145ff.
[7] vgl. Edvardsson et al., 2011, S. 545; Etgar, 2008, S. 98; Grönroos, 2011, S. 287; Ind und Coates, 2013, S. 87; Ines, 2017, S. 73; Lusch et al., 2016, S. 2961; Storbacka et al., 2016, S. 3013; Vargo et al., 2008, S. 145; Vargo und Lusch, 2008a, S. 256
[8] vgl. Agrawal und Rahman, 2015, S. 149; Grönroos, 2008, S. 304
[9] vgl. Agrawal und Rahman, 2015, S. 149; Grönroos, 2008, S. 305, 2011, S. 279, 2012, S. 1521; Vargo, 2008, S. 213
[10] vgl. Ballantyne und Varey, 2006a, S. 336; Miles, 2016, S. 25f.
[11] vgl. 2011, S. 6f.; Vivek et al., 2014, S. 403
[12] vgl. Weigel und Hadwich, 2015, S. 373f.
[13] vgl. Hollebeek et al., 2019, S. 165; Storbacka et al., 2016, S. 3008
[14] vgl. Lusch und Vargo, 2006a, S. 411; Vargo und Lusch, 2006, S. 54
[15] vgl. Brodie et al., 2013, S. 106f.
[16] vgl. Hollebeek et al., 2019, S. 166f.
[17] vgl. Kleinaltenkamp, 2017, S. 46
[18] vgl. Bruhn et al., 2019, S. 134